В таком случае он применяет это понятие, чтобы надавить на собеседника. Как будто он заявляет: «Хочешь, чтобы я считал тебя адекватным? Делай то, что хочу я!» Поскольку люди часто так поступают, само понятие «адекватность» оказалось искажённым и многих раздражает. Это неудивительно: если кто-то назначает себя оценщиком адекватности, он просто
хитрит в своих интересах.
Как нам оценить адекватность? Посмотрим на примерах.
Допустим, у меня есть руководитель. Он мной недоволен и написал мне сердитое письмо. Я могу рассуждать в стиле: «Здесь где-то есть моя ошибка…» или «Я здесь ни при чём!» Что из этого будет более адекватным? Пока неясно. Смотря что происходит и чего я хочу. Какие могут быть варианты?
Вариант первый. Допустим, мы с моим руководителем работаем в бюрократической организации, и он мечтает сделать меня крайним, чтобы «прикрыть свой зад». А у меня такой жизненный этап, когда удержаться на работе – лучшее, что я могу сделать.
В этой ситуации уклониться от ответственности – адекватное для меня действие. В этой ситуации разумно доказывать, что я не имею отношения к проблеме. Даже невзирая на то, что мои действия после этого не станут лучше.
Но я и не собирался улучшать свои действия, я решаю другую задачу. Если кто-то скажет, что я неадекватен в том, что не признаю ошибку, значит, он спроецировал на меня свои цели и своё понимание ситуации. В этом случае неадекватен не мой поступок, а его ожидания от меня.
Вариант второй. Мы с моим руководителем работаем в сильной коммерческой компании. Он настроен вовремя завершить проект, а я искренне хочу ему в этом помочь. Я верю в полезность нашего дела и хочу развиваться вместе с компанией.
Тогда, если мой руководитель мной недоволен, моё адекватное действие будет обратным – найти свой промах, признать его и внимательно изучить. Это поможет мне сделать верные выводы и не повторять ошибку в будущем. Тогда шансы на то, что я буду полезен и мы вовремя завершим проект, растут.
И в этой компании такой мой подход будет вознаграждаться – руководитель будет видеть во мне ответственного члена команды, на которого можно положиться. Мои коллеги будут меня уважать за смелость признавать свои «косяки». Тогда найти, признать и изучить свою ошибку – адекватные действия.
По сути мы не можем сказать, адекватно наше действие или нет, пока мы не поняли, что происходит и чего мы хотим. Адекватными будут действия, в которых мы опираемся на реальное и продвигаемся туда, куда хотим. Неадекватными будут действия, в которых мы пытаемся опереться на то, чего нет, или идём к результату, который нас самих не устроит. Адекватные действия вознаграждают нас, неадекватные – создают проблемы.
Вот ещё три примера:
Ситуация первая. Человек ходит по собеседованиям. Он каждый раз ведёт себя так грубо, что его точно никто не возьмёт. Он опаздывает, разговаривает вызывающе и подлавливает рекрутеров на неточностях.
Можно подумать, что его действия неадекватны. Но это только если его цель – устроиться на работу. А если он журналист, который пишет статью о стрессоустойчивости рекрутеров? Хм… Тогда картина меняется: становится видно, что его поведение адекватно решаемой задаче. Как с чаинками, когда мы узнали, что в стакане действуют другие силы.
Вторая ситуация. Продавец едет на встречу с потенциальным заказчиком – руководителем в крупной компании. Он подготовлен и настроен на победу. Он почитал про компанию клиента и подготовил убедительные аргументы – почему его продукт лучше, чем у конкурентов, и почему его обязательно нужно купить. У него есть красивая презентация, он знает, что скажет на каждое возражение. У него специально завышена цена, чтобы в случае чего «подсечь» клиента скидкой.
Можно подумать, что его настрой и подготовка адекватны. Но это только если его цель – продать во что бы то ни стало. Только если он хочет заработать на клиенте независимо от того, получит тот пользу или нет.
Поскольку он настроен на продажу, а не на то, чтобы принести пользу, в его поведении это будет заметно. С высокой вероятностью его ждёт трудный разговор. Скорее всего с ним будут общаться холодно, ставить в тупик и жёстко торговаться. Ему придётся подстраиваться и идти на уступки. Даже если он заключит сделку, отношения будут не партнёрскими, а потребительскими. Клиент будет вести себя так, как будто делает одолжение. Проблемы будут и при согласовании договора, и при реализации проекта. Если эти «побочные эффекты» устраивают его и его руководителя – с его настроем и подготовкой всё хорошо.
Но если продавец хочет построить долгосрочные партнёрские отношения, то его настрой и подготовка неадекватны. Потому что он едет уговаривать, соблазнять, доказывать и торговаться. Доверия он вызвать не сможет, даже если будет настойчиво твердить про «взаимовыгодное сотрудничество». Ведь он сам будет вести себя не по-партнёрски. Заказчик, естественно, будет сопротивляться.
Третья ситуация. Доктор выписывает пациенту план лечения. Когда тот спрашивает, как работают прописанные препараты и почему именно такая схема лечения, доктор тяжело вздыхает, закатывает глаза и думает: «Вот что ты от меня хочешь? Как я тебе за пять минут объясню то, что я изучал пятнадцать лет?» А вслух устало произносит: «Просто делайте всё, что тут написано, и приходите ко мне в следующую пятницу».
Адекватно ли это? Ответ, как мы с вами понимаем, начинается с «если». Если задача врача – сделать как можно больше приёмов в день и потратить на них как можно меньше энергии, то его действия адекватны его целям.
Но если он хочет, чтобы человек доверял ему и сознательно подходил к лечению, то – нет. Потому что эффект будет обратный. Человек начнёт искать информацию в интернете; советоваться с другими врачами; менять схему лечения так, как ему кажется правильным.
Если поразмышлять обо всём этом, то возникает вопрос – почему мы так часто действуем неадекватно своим целям и получаем не те результаты, которые хотим? Разве мы враги сами себе? Нет, конечно. Почему тогда так?
У психологов много концепций, которые это объясняют. Но мы с вами подойдём к вопросу с чисто практической стороны. Мы присмотримся к тому, как мы, люди, вообще действуем, и выделим четыре причины неадекватного поведения. Мы можем:
– не замечать чего-то, что прямо сейчас происходит;
– придавать неверное значение тому, что заметили;
– принимать плохие решения;
– на эмоциях делать не то, что собрались.
Вот так просто. Теперь подробнее.
Разберём этот «хит-парад» на примере рабочей ситуации. Вы с коллегой трудитесь в одном проекте. Он хочет показать заказчику первый результат уже в пятницу. Но вы понимаете, что продукт будет сырой. Вы подошли к коллеге и хотите договориться о переносе срока. Но разговор не клеится. Вы говорите разумные вещи, а он как будто сопротивляется каждому вашему слову.
Наверняка он делает что-то не так. Но что, если мы присмотримся только к своим действиям? Что, если мы можем прийти к соглашению, ничего не меняя в другом человеке? То есть мы сейчас посмотрим на то, что мы сами можем делать не так.
Мы не замечаем, что прямо сейчас происходит. Наше внимание было где-то в другом месте. Например, коллега говорил о том, почему сроки важны, а мы это пропустили мимо ушей, потому что думали о том, как объяснить, что продукт будет сырой.
Наверняка вы замечали, что так бывает даже при чтении книги – вроде прочитал страницу, а сам задумался и не можешь вспомнить, о чём там было.
Как проверить, что мы не услышали
человека? Очень просто: если мы
не можем повторить, пересказать или
резюмировать его мысль – это оно.
Мало того, мы могли быть так заняты своими мыслями, что не только пропустили слова собеседника, но и не заметили, что разговор перестал быть дружественным, а стал враждебным…
