Илл. 2. Матрица стандартов службы дополнительных услуг
На примере перечня стандартов для службы приема и размещения: допустим, мы установили стандарт внешнего вида. Все стандарты в целом составляют 100%. Естественно, качество – это самый первый стандарт. Допустим, стандарт внешнего вида. У нас есть подробный стандарт в книге стандартов, как должен выглядеть сотрудник в этой службе. Какие требования к волосам, к рукам, к форме, запаху. Здесь прописано очень подробно, что такое стандарт внешнего вида.
Что такое «0»? Сотрудник полностью соответствует стандарту, который у нас прописан в этой книге.
Что такое «—1»? Один-два сотрудника не соответствуют внешнему виду буквально на один пункт. Допустим, у него лишнее количество колец на руке – это уже несоответствие. Если один из сотрудников не соответствует – вся служба полностью получает «—1».
Если «+1» – это улыбка на лице, приветливость, всегда готовность помочь гостю. Это именно отношение к работе. Не просто формально соблюдается все, еще есть какая-то приветливость, доброжелательность. Причем мы оцениваем достаточно жестко.
Повторюсь, что если даже один или два сотрудника получают «—1» – вся служба получает «—1». Тогда премию 100% служба получить не может. Этот понижающий момент – он достаточно серьезный. Все это понимают и общаются на этом уровне, знают, что это такое. Все понимают, что «—1» – это очень плохая оценка работы всей службы. И все должны сработать на «+1» или «+2», чтобы в рамках месяца эта служба сработала хорошо. То есть вот таким образом идет оценка стандартов, которые мы прописали в системе GOAL.
Есть такое понятие, как комплектация штата. Зачастую бывает текучесть кадров или просто нехватка. Мы прописали, что мы можем поставить «+1» даже если одного-двух сотрудников не хватает, но это никак не отражается на работе, так как есть возможность взаимовыручки в рамках службы.
«—1» – есть некий сбой в работе из-за того, что штат недоукомплектован. Естественно, это оценка менеджерской функции – менеджер не позаботился об этом. Каждый менеджер ответственен за то, чтобы те стандарты, которые они выполняют из книги стандартов, всегда были актуальными. Чтобы если появился какой-то нюанс в обслуживании, всегда было прописано то отношение, которое мы считаем правильным. То есть менеджер должен следить за тем, чтобы эти стандарты были постоянно актуальными. Для этого и прописан стандарт оценки.
Я хочу еще заострить внимание на том, что мне нравится система GOAL тем, что это очень живая система. Она должна отражать реальность. Если она не отражает реальности, она не работает. Те вещи, которые мы там учитываем, обязательно должны быть актуальными для предприятия. И естественно, каждый месяц мы обновляем стандарты. Допустим, стандарт внешнего вида мы отрепетировали – все, он у всех идеален. Все поняли, что такое форма, колец носить не надо и т. д. И эти требования мы просто снимаем. Мы его довели уже до совершенства, и мы его снимаем и ставим другой стандарт, который до этого никому не приходило в голову оценивать. То есть мы постоянно эту систему изменяем и развиваем. Нет такого, что мы придумали однажды, забили в систему, и они (стандарты, показатели) статичны и не изменяются. Они постоянно меняются у нас.
Вопрос из зала: А как быть с новыми сотрудниками, которые приходят в компанию, если опустить пункт внешнего вида?
Ольга Плеханова (О.П.): На самом деле держится стандарт. Служба держит его на контроле и доводит до автоматизма, все приучаются на это обращать внимание. И когда мы видим сбои у нового сотрудника, мы делаем ежедневный контроль. Каждый стандарт ежедневно оценивается. Кстати, это функция прекрасно настраивается в системе GOAL. Можно делать ежедневную оценку, раз в неделю, раз в десять дней и раз в месяц. Сначала ставим стандарт на оценку в ежедневном режиме. Потом мы видим, что тут более-менее все отлажено – переводим в недельный режим. Вот сейчас мы январь-февраль отработали, и многие стандарты решили перевести на ежемесячную оценку. Мы оставили этот вопрос в контактных зонах. Бухгалтерию оценивали в январе, все привыкли, все научились и потом оставили только в контактных зонах службы бара, службы размещения, технической службы и службы горничной. Остальные службы мы пока оставили и сняли с контроля этот вопрос. Это наше «что такое хорошо и что такое плохо». То есть мы в этой системе определяем, что мы считаем хорошо и что мы считаем плохо.
Я здесь привела пример качественной отчетности тоже не случайно. Бытует такое мнение, что GOAL-технологию Целевого Управления очень сложно применять для бухгалтерской и финансовой службы. Все что люди у меня знают о Целевом Управлении – это сайт Александра Литягина, где есть очень хорошие статьи, которые популяризируют GOAL- технологию, потому что там есть мудрые вещи. Причем скажу больше, мой бухгалтер, которая не была ни на одном из дней семинара, умудрилась и нашла где-то информацию, что система Целевого Управления не приживается в бухгалтерской службе. И она мне об этом с гордостью заявила. В конечном итоге, я ее переубедила. Конечно, в бухгалтерии своя специфика. Там есть отчетность, которая ни от кого не зависит. Она есть в любом случае. И понятие качества: как она ее делает, какие-то стандарты – это очень виртуальная вещь, потому что очень сложно ее подвести под те же самые вещи, что и все предприятие. Но скажу так, не надо систему перегружать и не надо выдумывать какие-то стандарты, которые никому не нужны. Самое главное, чтобы они отражали реальность. Все что касается бухгалтерии – это своевременная и качественная отчетность. Поэтому пришлось пройти через какой-то барьер именно со стороны понимания вот этой службы, но в итоге мы пришли к равновесию, потому что главное, чтобы все было в срок и не требовалось потом никаких корректировок.
Позже добавилась оценка «внутреннего клиента». Мы ввели каждому в список его KPI-задач показатель «оценка внутреннего клиента». Для служб сервиса эта оценка обязательна. По результатам анкетирования мы оцениваем работу каждого сотрудника, каждой службы. У всех сервисных служб и у бухгалтерии есть понятие «оценка внутреннего клиента». Так вот бухгалтерия для многих служб является внутренним клиентом. Тут идет очень хороший баланс. С одной стороны – своевременный и качественный учет, с другой стороны – «оценка внутреннего клиента». Для бухгалтерии эти показатели существенны. Ну и SMART-задачи также.
Вопрос из зала: Как Вы фиксируете улыбку обслуживающего персонала, если рядом нет никого из проверяющих?
О.П.: У нас есть система мониторинга. На примере горничной. Горничная подчиняется старшей горничной. Старшая горничная делает первую оценку качества рядовой горничной. Выше ее есть менеджер, который оценивает и старшую горничную и ту горничную, которую она качественно проверила. Следующий уровень – это заместитель директора по общим вопросам. Он полностью отвечает за вопросы качества на предприятии. И следующую оценку ставлю ей я. Если я иду и вижу в коридоре на полу бумажку – все эти уровни получают оценку «—1». Мы считаем, что если мы не нашли недостатков, это «+1». Мы это приняли как закон, потому что иначе это будет дискриминация системы. Она не будет восприниматься среди персонала, и они будут ее воспринимать в штыки. У нас часто бывает оценка и она присутствует уже на всех уровнях так, что хотя бы один раз за смену все равно человека проверят. Я уже не говорю про пять, про шесть. Иначе только этим и надо заниматься. Система поставлена так, что постоянно происходит оценка каждого сотрудника.
Повторюсь, что очень удобно, что мы оцениваем службу. Достаточно один раз в день ее оценить. А уж кого конкретно – это задача старшей горничной и менеджера службы. Позаботиться о том, чтобы не вся служба пострадала, а конкретный работник, который некачественно выполнил свою работу. И они уже это учитывают в журналах, которые ведутся пока у нас в письменном варианте. И еще самое главное во всех оценках – писать комментарии. Оценка «0» в системе построена так, что все задачи должны выполняться на «+1». Это настройка стартовая программы. Все должны выполнять свою работу с энтузиазмом. «0» у нас никого не устраивает. «0» – это формальное отношение к своим обязанностям. И «+1» скажу честно, встречается не часто. Потому что пока система вводится, она у нас молодая, с этого года только вводится. Мы в ней два месяца только проработали. Если, к примеру, я пишу в бухгалтерии «провести ревизию инвентаризации» – по моему мнению, некачественно была проведена ревизия технической службы, потому что не устраивает тот учет, который мы получили. В программе очень хорошо работать. Я пишу в матрице сотрудника «—1».
