К сожалению, ни горничная, ни каждый сотрудник службы не имеют доступа к компьютеру. Естественно у менеджера, который занимается управлением или продажами, рабочее место предполагает наличие компьютера. Очень сложно было поступать с теми, кто доступа к компьютеру не имеет. И, естественно, эти люди не понимают, что от них требуется. Понимали только те, кто более-менее продвинутый пользователь. Все вещи, которые там объясняются, они все предполагают какие-то базовые знания и навыки работы на компьютере.

Вот такие ошибки были допущены. Но, несмотря на это, система заработала! Потому что мы упростили формирование матриц показателей для горничных. Но для отдела продаж мы сделали их достаточно детальными и подробными. Когда я пришла работать на это предприятие, я убедилась в том, что система работает. Мы же получали премии.

И придя работать в отель «Вознесенский», я сразу же решила, что мы будем и здесь эти принципы применять. Я сразу постаралась избежать тех ошибок, которые уже были допущены, и я купила систему на 10 объектов управления.

Для начала я взяла на контроль руководителей служб. У меня на предприятии 87 штатных единиц. Я выделила 10 единиц. Естественно, первое – это директор холдинга, ему ставятся полностью задачи всего предприятия, основная задача – это прибыль, которую каждое предприятие должно получать. А все остальное было сгруппировано по службам.

– Директор.

– Бухгалтерская и финансовая служба.

– Заместитель директора по общим вопросам.

– Инженерно-техническая служба.

– Отдел продаж:

– служба приема и размещения;

– служба гостиничного хозяйства (горничная);

– служба гостиничного хозяйства (прачечная);

– служба организации питания;

– фитнес-центр.

Вот 10 объектов управления, которые мы решили сгруппировать именно службами, а не отдельными единицами управления. На сегодняшний день могу сказать, что решение было правильное, потому что никогда не поздно это все расширить до конкретного сотрудника. Никогда не поздно пойти и докупить какое-то количество мест в АС GOAL.

А внедрять сразу одновременно на 87 сотрудников, поверьте мне, требует очень много времени, сил. Со стороны менеджмента – ничем другим не занимаешься, как только разрабатываешь эти показатели деятельности для сотрудников. (Время осознания показателей и формирования матриц на 87 сотрудников 5—10 дней, включая обсуждение и согласование. Для это надо уметь оперировать понятиями «KPI-КАРТА», «универсальные» и «ближайшие» KPI. – Прим. компании «Целевое Управление»). Поэтому на сегодняшний день я считаю, что мы поступили правильно. На уровне служб отделов уже четко работает эта система. Все имеют представление о GOAL-технологии, и каждый менеджер пока отслеживает эту систему вручную. У каждого есть свои формы учета по каждому сотруднику. Оценка каждого происходит в ежедневном режиме, но все это вместе оформляется в рамках службы. Я считаю, что это правильно, потому что когда мы докупим и расширим систему до каждого отдельного сотрудника, все будут иметь общее представление о том, как система работает. Намного проще это будет внедрять, и объяснять тем же горничным и сотрудникам тех. службы, как GOAL-технология должна работать.

Илл. 1 Интерфейс программы

Давайте немного расскажу о том, как у нас на примере конкретных служб это реализовано. Вы видите интерфейс программы (илл. 1.), как он выглядит в реальном режиме. Здесь мы видим KPI задачи – первая закладка, SMART-задачи, стандарты и начисление премий.

На примере службы гостиничного хозяйства я немного хочу сказать про KPI – ключевой показатель работы. Практически у всех в нашем предприятии существует понятие стандарта. Данное понятие распространено в той или иной степени абсолютно на всех. В данном случае в службе гостиничного хозяйства стандарты занимают 50% важности и приоритетности в их работе. Далее – это SMART-задачи – 40% и ревизия, вес – 10%. Прибыль стоит с нулевым весом. Это в дальнейшем источник премирования для начисления премий. То есть для службы гостиничного хозяйства 50% важности – это выполнение стандартов, далее SMART-задачи и инвентаризация. На основании этих показателей мы и оцениваем данный персонал.

Давайте я еще вас ознакомлю с GOAL-технологией на примере следующей службы – дополнительных услуг. Для них основной показатель – выручка дополнительных услуг. Эта служба напрямую влияет на продажу дополнительных услуг. Далее, стандарты – 30%, SMART-задачи – 30%, и выручка тоже стоит с нулевым весом общая по предприятию. Таким образом, служба четко понимает, по каким показателям ее будут оценивать в конце месяца.

Здесь я привела пример за январь, но здесь пока не очень будут понятны результаты. Потому что все-таки важны конкретно рублевые цифры, рублевые цифры мы собираем в конце квартала. То есть мы обобщаем те коэффициенты, которые получили сотрудники в течение января, февраля и марта, и приводим к рублевому эквиваленту в течение первого квартала. Мы считаем, что это правильно, потому что январь – вообще в любом бизнесе – не показатель. Учитывая то, что прибыль корректнее всего считать в рамках квартала с точки зрения даже разных налогов, мы подводим конечные итоги также в рамках квартала. Поэтому я не буду говорить пока про конечный столбик, конечную цифру выполнения, потому что пока она не очень будет понятна.

Что касается службы приема-размещения, я подготовила описание «Стандартов» (STANDART) и хотела бы на них остановиться поподробнее. Вообще в гостиничном бизнесе понятие стандартов в любых услугах очень часто используется, и стандарты понимаются как некий перечень процессов и процедур, которые сотрудники должны делать.

И на самом деле, мы долго были в поиске, как оценивать стандарты в системе GOAL по шкале от +2 до 2 и состыковать с теми стандартами, которые у нас существуют. В конечном итоге мы нашли, как это делать.

У нас разработана книга стандартов по каждой службе. Они очень подробно расписаны. Допустим, как в баре сервировать стол. Что и зачем необходимо делать. Эта книга стандартов абсолютно не исключается системой GOAL, потому что в системе GOAL оценивается, насколько качественно эти стандарты выполняются.

И, наверное, самый показательный пример будет у сотрудников бара. Что такое «0»? – это выполнение полностью всей книги стандартов.

Что такое «—1»? Это невыполнение 1—2 пунктов книги стандартов, причем либо это отсутствие улыбки, либо это крошки на столе, либо это неначищенные приборы – не важно. Невыполнение двух пунктов стандартов у нас считается «—1».

Что такое «+1»? – это выполнение всех стандартов с особым энтузиазмом, особым дружелюбием, особой приветливостью. Для сервиса это везде важно.

Что такое «+2»? Это подвиг, который редко бывает и достоин особого внимания. Когда гость, к примеру, приходит в бар, а бармен делает так, что еще и номер продает. Проводит экскурсию, делает что-то такое сверхъестественное. Он сделал что-то, что не входило в его обязанности. Для него это подвиг.

«—2» – это те вещи, которые если допускаются два раза – за них увольняют. Это настолько некачественное обслуживание, что оно просто не приемлемо.

Поэтому, сотрудники чаще всего «гуляют в коридоре» от «+1» до «—1». «0» мы понимаем – это формальное исполнение должностной инструкции. «Да, я вилку положил», но с каким отношением и с каким выражением лица. Для нас это очень важно, и поэтому этой шкалой от «+1» до «—1» мы это отношение к работе и оцениваем.

Поэтому, когда мы считаем результативность службы в стандартах, то мы имеем два типа стандартов. Это стандарты исполнительского персонала – конкретно официанта, конкретно бармена и конкретно горничной, и стандарты менеджера. Потому что менеджер тоже не может никак не оцениваться. Мы считаем, что мы очень правильно сделали, потому что когда вся служба страдает как от отдельного официанта, так и от менеджера в рамках премирования, то служба работает в команде. И они уже «подгоняют» менеджера, если он не справляется с какими-то менеджерскими функциями. И идет очень командная работа на выполнение результата. Сотрудники очень хорошо понимают, от чего зависит их премия.