© 1996 by the President and Fellows of Harvard College Published by arrangement with Harvard Business School Press. All rights reserved.

© Перевод на русский язык, оформление, издание. Издательство «Олимп-Бизнес», 2003, 2009, 2014, 2016, 2017, 2018, 2019

Заслуги профессора Роберта Каплана говорят сами за себя:

• Профессор – стипендиат фонда Марвина Бауэра (Marvin Bower) по подготовке руководящих кадров Гарвардской школы бизнеса.

• Работает на факультете Гарварда в течение 18 лет после того, как прослужил 16 лет в Graduate School of Administration (GSA) при университете Carnegie – Mellon. С 1977 по 1983 год являлся деканом GSA.

• Получил степени бакалавра и магистра наук по электротехнике в MIT и проводил исследование в Корнелле, результатом которого явилась докторская степень. В 1994 году ему было присвоено почетное звание доктора университета Штуттгарта.

• Опубликовал 10 книг и более 120 статей, в том числе 10 статей в «Harvard Business Review». К его последним книгам относятся: «Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию», «Стратегически ориентированная организация: как компании, использующие сбалансированную систему показателей, выживают в новых условиях бизнеса», «Использование себестоимости и результата в интегрированной системе себестоимости для достижения прибыльности и эффективности».

В Москве в марте 2003 года профессор Роберт Каплан блестяще провел лекцию, посвященную концепции сбалансированной системы показателей. В своем выступлении он рассказал об эволюции сбалансированной системы показателей и создании стратегически ориентированной организации; разработке стратегии и этапах ее внедрения; системе параметров, отражающих эффективность внедрения стратегии в жизнь, и так далее.

На лекции присутствовало более 400 топ-менеджеров ведущих российских компаний. По окончании доклада развернулось его оживленное обсуждение.

К приезду Роберта Каплана издательство «Олимп-Бизнес» приурочило выход в свет перевод книги «Сбалансированная система показателей», написанной им в соавторстве с Дейвидом Нортоном. Главным результатом лекции стало то, что первый тираж книги разошелся со «сверхзвуковой» скоростью. Это подтвердило востребованность концепции, разработанной авторами, и ее актуальность для крупных и средних российских компаний. Они находят в этой концепции удобную систему оценки эффективности своих предприятий и ясный стратегический подход к управлению бизнесом.

ССП – сбалансированная система показателей

BET – break-even time, период безубыточности

EDI – electronic data interchange, электронная система обмена данными

EVA – economic value-added, экономическая добавленная стоимость

МВО – management-by-objectives, управление через постановку целей

MCE – manufacturing cycle effectiveness, эффективность операционного цикла

OTD – on-time-delivery, своевременная доставка товара

ROCE – return-on-capital-employed, доходность используемого (занятого) капитала

ROI – return-on-investment, рентабельность инвестиций

Своими истоками эта книга уходит в 1990 год, когда Институт Нолана Нортона (Nolan Norton Institute), научное подразделение KPMG[1], предложил провести исследование по теме «Показатели деятельности организации будущего». Для этого он выделил средства, работа должна была вестись в течение года. Необходимость такого исследования назрела потому, что существующие подходы к оценке деятельности предприятия, опирающиеся в первую очередь на финансовые показатели, неизбежно устаревали. Участники исследования полагали, что эти методы тормозили развитие организаций. Дейвид Нортон, директор Института Нолана Нортона, был руководителем проекта, Роберт Каплан – научным консультантом. Представители десятка компаний[2] – производственных и сервисных, тяжелой индустрии и высоких технологий – встречались ежемесячно в течение 1990 года, для того чтобы совместно выработать новую модель оценки деятельности предприятия.

На начальном этапе проекта мы изучили несколько инновационных систем оценки деятельности. В основу одной из них – системы компании Analog Devices[3] – были заложены показатели изменений при постоянном совершенствовании всех сторон деловой активности. Новая корпоративная система в дополнение к традиционным финансовым характеристикам включала в себя показатели своевременной доставки товара или услуги клиенту, качества продукции и временных циклов производственных процессов, а также эффективность разработки новых продуктов. На одной из встреч присутствовал Арт Шнейдерман, вице-президент Analog Devices, который поделился опытом использования новой системы. На первых стадиях исследования были выдвинуты разнообразные идеи, в том числе предложено включение показателей создания стоимости для акционеров, производительности и качества, однако очень скоро все пришли к выводу, что самой оптимальной является многофункциональная система оценки деятельности.

Совместные обсуждения в результате вылились в то, что мы назвали «Сбалансированная система показателей» (ССП), построив ее на основе четырех главных составляющих: финансовой, клиентской, внутренней, а также составляющей обучения и развития. Название системы отражает то равновесие, которое было сохранено между краткосрочными и долговременными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности. Несколько участников дискуссий реализовали пилотные проекты по созданию ССП в своих компаниях, а затем рассказали о результатах эксперимента. В декабре 1990 года работа завершилась и было сделано заключение об эффективности применения сбалансированной системы показателей для оценки деятельности предприятия.

Результаты нашей работы были изложены в статье «The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance», опубликованной в «Harvard Business Review» (1992, January/February). Тогда же к нам обратились руководители нескольких организаций с просьбой помочь внедрить новую систему показателей. Это послужило толчком к следующему этапу исследования. Норман Чамберз, в то время один из руководителей Rockwater, и Ларри Брейди, исполнительный вице-президент компании FMC Corporation, который впоследствии был назначен ее президентом, особенно активно принялись вводить ССП в своих организациях, причем оба рассматривали ее как нечто большее, чем система показателей. Оба стремились с помощью ССП использовать стратегию для развития компаний, предлагая ориентированные на потребителя товары и услуги высочайшего качества по соответствующим ценам, а не для достижения краткосрочных целей снижения себестоимости и конкуренции на основе низких цен. Наша совместная работа с Чамберзом и Брейди высветила важность взаимосвязи показателей предложенной системы оценки эффективности и стратегии. Несмотря на кажущуюся очевидность этого наблюдения, многие организации, даже те, что применяли новые системы оценки деятельности, не связывали конкретные показатели со своими стратегиями.

Большинство компаний пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические процессы, которые и должны выполняться исключительно хорошо для успешной реализации организационной стратегии. Об этом мы написали во второй нашей статье, напечатанной в «Harvard Business Review» под названием «Putting the Balanced Scorecard to Work» (1993).