Главный бонус кросс-функциональности понятен: проект выживет, даже если один или несколько игроков пропадут с поля. Да, будет тяжело, но жить можно. В хоккее или футболе часто забивают в меньшинстве.

Опять же, повторюсь: совсем не обязательно, чтобы все менеджерские роли в проекте выполнял один человек. Роль менеджера может быть распределена по команде, и это нормально. Главное, чтобы все зоны ответственности были закрыты.

Это сильно зависит от распределения ролей в команде и особенностей отрасли, в которой делается проект. Да, есть некоторый набор минимально необходимых знаний о технологическом процессе, без которого выполнить роль менеджера будет невозможно.

Но многолетний опыт бытия технологом часто вредит: у менеджера с таким опытом появляется много искусственных ограничений, и в момент постановки задачи или ее оценки менеджер подсознательно занимает роль специалиста и думает, что «это сложно» или «я не знаю, как такое вообще делается». Это опасное ощущение, потому что менеджер мог быть не самым лучшим технологом и, скорее всего, он был технологом давно, а в наше время методы работы и инструментарий развиваются очень быстро.

Довольно демотивирующий заголовок для начала книги о проектном менеджменте, но ничего не поделаешь, такова жизнь.

Я считаю, что менеджер проекта как отдельная личность – пережиток прошлого. На практике в одном человеке почти невозможно сочетать все качества, необходимые идеальному успешному менеджеру: продюсирование, администрирование, генерацию инноваций и гармонизацию отношений. Даже в солидных книжках седые гуру пишут, что из-за этой особенности человека наиболее эффективны командные органы управления, нежели отдельные супер-менеджеры (подробнее об этом можно прочитать в книге «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса).

Именно поэтому я искренне верю в командную ответственность и распределенное лидерство. Во всех компаниях, где мне удавалось быть топ-менеджером, я старался отдавать всю власть и ответственность вглубь компании, не задерживая ее на себе. Моей главной задачей было выращивание экосистемы, в которой хорошо себя чувствуют только те, кто работает друг за друга, в команде, ради общего результата. Благодаря такой экосистеме я всегда мог легко отойти от операционного управления, сохранив компанию в целостном и рабочем состоянии.

Конечно же, я не сам это придумал. Меня вдохновил пример трех великих компаний: Valve, Gore и SemCo. В списке литературы есть ссылка на руководство для новичка в компании Valve, а про Gore и SemCo много информации в интернете.

Меня очень часто спрашивают, кто такой продюсер и чем он отличается от менеджера. На мой взгляд, продюсер – это человек, который умеет превращать идею в готовый продукт. Например, определение термина «продюсер» в киноиндустрии: создает условия для создания фильма. Он вовлекает в проект людей, находит финансирование, делает все необходимое от этапа идеи для запуска проекта. Например, Тимбалэнд – это продюсер, Ричард Брэнсон – продюсер. Таким образом, менеджеры, работающие на проектах в агентстве или на стороне клиента, не могут называться продюсерами: они просто осваивают готовый бюджет за счет умения распределять ресурсы и контролировать ход выполнения задач.

Продюсер обладает видением того, каким должен быть продукт, чтобы он был действительно востребован целевой аудиторией. Исходя из моего опыта, хорошим продюсером может быть человек, у которого за плечами не менее 7–10 лет опыта в отрасли или в работе с конкретной целевой аудиторией. Этому невозможно научить, это надо пережить. Надо сделать несколько провальных продуктов и, хотя бы, парочку успешных.

Продюсеру не обязательно уметь делать все руками: он должен уметь доносить свою идею до других людей и корректировать их направление работы до тех пор, пока продукт не будет готов.

Начнем разбирать роли менеджера с самой важной. В интернете много определений этого слова, но я ограничусь тем, что лидерство – это необходимый ресурс для успеха проекта. Это настолько тонкая материя, что проще описать ее проявления, чем ее саму. Ниже я расскажу о том, что делают люди, обладающие этим качеством.

Настоящие лидеры всегда выполняют обещания. В ведической культуре есть поговорка: кто держит свое слово, тот видит будущее. Вдумайтесь в смысл этой фразы и решите сами, хотите вы предсказывать будущее или нет.

Если честно, я пока не встречал людей, которые на 100 % выполняли все обещанное. Самый лучший результат: около 80–90 %. Причем, остальные 10–20 % не просто молча нарушались: если обещание было дано другому человеку, тот всегда был заранее предупрежден о том, что не получит ожидаемого результата по той или иной причине. Чемпионы по выполнению обещаний – большая редкость, я знаю всего человек пять. Если встретите такого, держитесь за него крепче, если сами таким станете – все вокруг будут восхищаться вами и стремиться поработать вместе.

К сожалению, в школе не учат выполнять обещания. Ученикам даже не дают самостоятельно формулировать цели: почти все задания приходят извне, и человек не может считать их своими. Поэтому и требовать выполнения этих заданий нет смысла: учителю никто не обещал, что они будут сделаны. Я пока слышал только про одну школу, где в начале каждого семестра каждый ученик сам ставит себе задачи на ближайшие полгода. Потом он обсуждает их с куратором и фиксирует на бумаге своей рукой. В течение семестра куратор помогает ученику не забыть о своих целях и консультирует, если что-то вдруг не получается. Школа работает уже десятки лет, от желающих учиться нет отбоя: наверное, система работает.

На самом деле, эта система не нова: ее постоянно используют во всевозможных тренингах. Система основана на особенности психики человека: если он что-то придумал и потом написал на бумаге – он с высокой вероятностью с этим будет соглашаться и стараться, чтобы это соответствовало реальности. В психологии известно много экспериментов о психологии самооправдания в рамках теории когнитивного диссонанса (кому интересно – поищите в интернете). Кстати, эту человеческую особенность можно использовать не только для фиксации своих мечтаний, но и для переубеждения других людей. Чтобы изменить чье-то мнение, попросите его написать краткое сочинение о том, как хорошо то, что вы предлагаете.

Дополнительный важный момент – научиться быть честным с самим собой. Согласно теории когнитивного диссонанса при появлении новой информации, которая противоречит существующим установкам человека, у человека есть два глобальных варианта выбора:

1. Отвергать эту новую информацию. «Я хороший, вы меня не понимаете» или «да ладно, все нормально». И то и другое означает недостаточную честность человека с самим собой, невозможность обучаться или просто слабость ума.

2. Принять информацию, обновить свою картину мира и, если надо, изменить свое поведение. Из-за некоторых психологических особенностей человека этот вариант считается сложным. Хотя, на самом деле, достаточно примерно года тренировки, чтобы развить гибкость своего разума, научиться быстро принимать свою неправоту и адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Люди, которые выбирают принятие, встречаются крайне редко, зато с ними очень приятно и эффективно работается. Да, развития принятие требует силы воли и тренировки, но взамен вы станете очень желанным партнером или сотрудником для любого адекватного предпринимателя.

Слово «лидер» происходит от слова «lead» – «вести». Чтобы кого-то вести, надо знать, зачем и куда вести. Для этого надо разобраться, куда идешь ты сам, а это не так просто в наши дни. Современная культура направлена на постоянное блокирование каналов восприятия мира: повсюду громкая музыка, алкоголь, беготня, телевизоры, гаджеты, соц. сети и прочие пищалки, отвлекающие от осознанного бытия. Последние несколько лет я все чаще слышу, что люди хотят просто посидеть и помолчать хотя бы пару дней, послушать себя, осознать свои цели.