Розничные сети пользуются своей властью над потребителем за счет максимального покрытия своими магазинами и ассортиментом. Они требуют от производителя отсрочку платежа более месяца, чтобы месячные оборотные средства (зарплата, аренда, кредит) успели совершить цикл. Продажа под реализацию товара имеет очевидные преимущества, так как мало, какой магазин откажется от бесплатного расширения ассортимента, но в то же время когда магазинов много, то возникает проблема – отслеживания своих продаж и оплаты проданного товара. Именно розничные сети надежнее для поставщика, потому что уже обладают постоянной клиентской базой и высокими оборотами. Таким образом, розничные сети стараются пополнять оборотные фондов за счет своих поставщиков, а поставщики в свою очередь стараются избавляться от основных фондов за счет розничных сетей. Помимо этого, розничные сети еще пытаются успешно торговать рекламным местом внутри своего магазина. Продавая полки на уровне глаз дороже полок на уровне колен потребителя, полки ближе к кассе или к входу дороже полок в отдаленных углах помещения. Таким образом, поставщик продает, либо с низкой наценкой в невидимых местах и с бесцветными ценниками, либо с высокой наценкой на популярных местах с цветными ценниками. И как ни странно, какую стратегию продаж выберет поставщик, решает только потребитель своими покупками. Иными словами, магазины торгуют своими основными фондами для поставщиков, а поставщики торгуют своими оборотными фондами перед розничными магазинами.

Преимущество розничных магазинов перед поставщиками будет продолжаться до тех пор, пока одни будут консолидированы, а вторые разрознены. Если поставщикам удастся объединиться в крупный синдикат с единой и жесткой ценовой политикой, то им удастся отстаивать свои права перед розничными сетями, основываясь на принципе «работаете либо со всеми сразу, либо ни с кем в отдельности». Не правильно рассуждать, ставя во главу угла нового предприятия расходы на основные фонды, они по сути вторичны. Главное, на что стоит обращать внимание, это скорость обновления оборотных фондов, ведь именно они приносят основной доход. Производитель, который продает товар раз в месяц с наценкой в 31%, по факту не равен производителю, который продает товар раз в день с наценкой 1%. С точки зрения бухгалтерской отчетности их доходы равны, но по факту производитель с меньшей наценкой, завоевывает долю рынка и перетягивает покупателей, увеличивая обороты, и соответственно доходность своего предприятия. Таким образом, при оценки доходности предприятия, в первую очередь, нужно обращать внимание на скорость обращение той части средств, которая приносит непосредственно доход. Все остальное, что не приносит доход, можно отнести к основным фондам, в том числе аренду и займы. Размер основных фондов может быть разным, но при условии увеличения скорости оборотных фондов, происходит экономия на месячной зарплате и увеличении объемов, за счет роста количества покупателей по низкой цене. В данном случае, жадность производителей и продавцов приводит их к добровольной сдачи, сначала своей доли рынка, а затем и доходности. Всякий крупный бизнес начинается не с максимизации прибыли, а с захвата доли рынка, либо низкой ценой, либо высокой ценностью, расходы, на которые со временем компенсируются увеличивающейся скоростью оборотных фондов. Скорость оборачиваемости напрямую связана со сроком годности самого товара, от скоропортящихся продуктов питания до долговечной недвижимости зависит их норма прибыли. Чем ниже обороты предпринимателя, тем выше должна быть его наценка, для покрытия издержек. Поэтому в розничном бизнесе уровень наценки в 2 раза выше, чем в оптовом. И еще один фактор, который влияет на уровень наценки – это близость к потребителю. Сам производитель может делать незначительную наценку на свой товар, но ритейлер увеличивает ее в трое, за счет прямого взаимодействия с клиентом, и благодаря доверию потребителя всегда может сменить поставщика или производителя. Высокие аппетиты розничного бизнеса начинают теснить доходы оптового. В итоге контролирует и устанавливает цены тот, кто взаимодействует с потребителем, а не тот, кто производит этот товар.

Вся наша жизнь сводится к тому, чтобы один вид отбросов превращать в другой. (М.Этвуд)

Стратегия завода производителя зависит от мощности его оборудования и складских запасов. Минимальная партия продукта зависит от производительности машины. Поэтому завод предпочитает сбывать все произведенное сразу, без промедления, а не создавать складские запасы, которые со временем увеличивают стоимость произведенного товара. У завода два варианта рассчитать, что заранее будет пользоваться спросом (что почти нереально: легче предугадать спрос, чем его регулярность и своевременность), либо производить весь ассортимент по минимуму, увеличивая складские запасы (удовлетворяя редкий спонтанный спрос здесь и сейчас). Противоречие между производительной мощностью и ограниченностью склада рано или поздно возникает на любом заводе. Японские компании первыми перешли на производство автомобилей под заказ и получили конкурентное преимущество перед американскими автогигантами. Как говорится лучше простаивать и не производить, чем бесконечно производить не востребованный пока или вообще товар. Цикл каждого такого производства не должен превышать месяца, чтобы не издерживаться на дополнительную зарплату и выплаты по кредиту, а лучше всего – в один месяц должно умещаться сразу несколько таких циклов. Передовые компании все чаще отказываются от складских запасов совсем, предпочитая работать под заказ, либо формировать его исходя из динамики текущих продаж. При этом увеличение спроса на товар становится так же губительным для производителя, как и его сезонное снижение. При увеличении спроса производитель ограничен производительной мощностью оборудования, что вынуждает его терять долю рынка в пользу тех конкурентов, мощности или складские запасы которых, были уже готовы к этому повышенному спросу.

Производитель может наращивать свои запасы либо на своем складе, либо передавать свою продукцию в точки розничных продаж под реализацию, что позволяет экономить на хранении и транзакционных издержках. Передача товара поставщику перенаправляет первые существенные риски производителя, относящиеся к доставке и доверию к конечному продавцу. Доставка товара – это связующий риск потери товара, либо в результате автомобильной аварии, либо в результате человеческого фактора, в виде скрытого хищения транспортировщиком. Чтобы избежать подобных рисков, производители чаще всего заводят свой автопарк, даже при отсутствии собственных складов, хотя дешевле было бы – просто арендовать спецтранспорт для этих целей. Продажа под реализацию имеет существенные риски, благодаря которым она все реже используется. Это отсутствие надежности и уверенности ко множеству розничных продавцов, большинство из которые не могут продать товар очень долгое время, что приводит к замораживанию капитала и остановки производства. Так появились дистрибьюторы и оптовые продавцы готовые брать на себя риски транспортировки, хранения и реализации всей производимой заводом продукции на определенной территории. В данном случае, производитель полностью концентрируется на производстве, и получает доход сразу, как только он произведен, а не когда он дойдет до конечного потребителя. Это позволяет закладывать в один месяц несколько производственных циклов, значительно экономя на зарплате и кредите. Но в этом подходе есть существенный минус – производитель лишается непосредственной связи с потребителей (поскольку оптовые продавцы не раскрывают своих контактов с розничными продавцами). Тем самым теряется обратная связь с покупателем, начинаются эксперименты и производство невостребованных продуктов. Полагаясь на собственное субъективное чутье, а не на остатки товара на складах, которые они больше не наблюдают в реальности, получив деньги сразу на стадии производства.