В государственных проектах все по-другому. Во-первых, не каждый хочет работать в госкомпании, понимая плюсы и минусы: связанные руки, но стабильность. Во-вторых, с мотивацией здесь большие проблемы, потому что бабки не их. Никого не трогают проблемы, которые происходят, поэтому никто не несется сломя голову их решать. Единственный способ для клиента замотивировать менеджера – это доплачивать ему сверху из своего кармана. Схема стара как мир и рабочая на сто процентов.

А проблемы в таких проектах – всегда. Как минимум потому, что есть градация эффективности организаций, которая измеряется только одним: «шкурой на кону» по Талебу. На первом месте по эффективности идут индивидуальные предприниматели: они сделают все сами и не будут спать ночами, попробуют все самые новые и эффективные инструменты – неважно, законные или нет. Затем – малый и средний бизнес, так как им нужно выживать и платить зарплату сотрудникам; следующие – крупный бизнес. Он может быть эффективным, но собственник из-за масштаба часто не понимает всех процессов, проходящих в компании, и просто не знает, кто и где неэффективен на местах. Иногда, конечно, знает, но не может изменить систему, которую сам же создал, чтобы не сломать машину. Дальше инвестиционные проекты – как малые, так и крупные. Это не их деньги, поэтому они ничем не рискуют, разбрасываются валютой, нанимают некомпетентных людей, и, как следствие, эти некомпетентные люди ставят задачу подрядчикам и сотрудникам. Каждый из участников не берет на себя ответственность, так как не считает, что он отвечает за конечные последствия. Хотя каждый из участников проекта несет равную ответственность за него. Если люди видят, что проект идет не туда, и ничего не делают, чтобы что-то изменить, значит их выбор действия – бездействие.

Последнее место в этом Дантовском кругу ада занимают госкомпании – оплот некомпетентности и неграмотного распределения не своих ресурсов. Они бы, может, и хотели стать лучше, но есть одна проблемка: людей из бизнеса HR-ы и руководители не очень понимают, а понимают таких же, как они. Следовательно, и нанимают себе подобных: не желающих быть эффективными и работать на результат. Однако это несильно заботит, потому что «ну, не удастся проект, ну, не окупимся, ну, закроем его, откроем новый, бабки есть – все ништяк».

ВВ (так его называла Ника) звонил третий раз за день, предлагал билет в Дубай. Ника очень хотела улететь в отпуск, но у нее не было денег. Соглашаться на предложение BB она тоже не хотела: чувствовала бы себя обязанной. Хотя, черт побери, она каждый день отгружала ему несуществующие поставки нефти, которые нигде не проходили. Никто не мог сделать так же, как она: Ника договаривалась со всеми, собирала нефть из всех закромов и отправляла ему. Уж на билет она точно заработала, тем не менее ВВ был красив и богат, но женат. А с женатыми Ника не встречалась.

Ника работала в отделе светлых нефтепродуктов. Она зашла к Вите поговорить о сотруднице, которая регулярно нарушала порядок и отгружала поставки своим клиентам, хотя ее клиенты не были ключевыми. Это означало, что объема могло не хватить на ВВ, а если ему не хватит, то отхватит весь «Газпром».

Витя налил шампанское в красивый бокал на длинной ножке, с плоским дном.

– Еще десять утра, Вить, – сказала Ника, но протянула руку за бокалом.

– Ну а что, Ник, жизнь одна. Что там Настя опять натворила? – Он вернул бутылку в холодильник.

– Эта курица в стиле нулевых вчера выгребла весь ресурс, а сегодня мне нужно отправить что-то ВВ, а ничего нет. Я ей запретила так делать, это уже второй раз, я уволю ее на хрен.

– Выпей. – Витя снова достал бутылку из холодильника и наполнил бокал.

– Ну, отгрузила, что теперь! Потом с ней разберешься. Давай подумаем лучше, что делать с ВВ. Когда поставка?

– Только после обеда, значит отгрузка может быть только завтра.

– А если ускорить Любовь Геннадьевну?

– Да как! Я уже не могу к ней идти, это третий раз за неделю, она меня просто пошлет. – Ника откинулась на спинку кресла.

– Ладно, мне она не откажет, давай я попрошу, будешь должна.

– Ой все, наливай, Вить.

Molly знала свою сильную и не всегда контролируемую сторону – мотивировать людей.

Однажды она работала HR в одной крупной консалтинговой компании, и этот бесценный опыт помогал во всем. Molly проходила различные тренинги в Париже и Нью-Йорке, изучала разные подходы к управлению персоналом и тестировала все это на живых людях.

Например, Annete из Sandro она помогла определить качества ключевых людей в команде и научила инструменту «Карьерное колесо»:

– Классическое колесо жизни имеет восемь секторов, представляющих основные аспекты: физическое окружение, карьера, деньги, здоровье, семья/личные отношения, окружение – люди, личностное развитие, отдых, – начала Molly, попросив у официанта листок A4 и ручку.

Molly и Annete вместе завтракали по субботам. У них была договоренность, которая стимулировала пораньше уезжать домой в пятницу и не спать полдня в выходной: запланированные утренние встречи помогали оставаться в режиме. Кроме приятного времяпрепровождения они обменивались полезной информацией.

– Восемь секторов жизни представляют так называемый баланс, – нарисовала круг Molly, заштриховав часть одного из секторов. – Считая, что центр, ось колеса – это ноль, а периметр, обод – это десять. Этим ты создаешь новый периметр колеса твоей жизни.

Molly попросила официанта принести сингапурский раф на соевом молоке.

– Что за платье на тебе? Неужели Sandro? На тебе одежда выглядит так по-разному, что сложно определить бренд, – спросила Molly.

На Annette было молочное платье A-силуэта из тонкого трикотажа, с черными полосками на рукавах и воротнике.

– Oui, bien sûr, Sandro, babe.

– C’est magnifique, je dois passer à ton magasin.

– Назови мой номер телефона, у меня скидка сорок процентов.

– Merci, mon amour.

Molly продолжила.

– В отличие от колеса жизни, карьерное колесо не имеет фиксированных секторов и дает тебе свободу выбора. Числа около названий секторов, в процентах, показывают относительную значимость аспекта работы. Число около заштрихованной части сектора показывает текущую степень удовлетворенности в данном секторе от нуля до десяти. Это поможет тебе расставить приоритеты.

Molly откусила креветку и продолжила. Вокруг было шумно, поэтому она говорила громче, активно жестикулируя…

Но иногда способность Molly мотивировать других работала против нее самой. Однажды она обедала с réceptionniste Оксаной – красивой молодой высокой девушкой с голубыми глазами, волосами цвета блонд – и не понимала, что эта образованная красавица делает на месте секретаря. Когда они обедали, Molly рассказала ей про свой путь: как училась и подрабатывала в разных агентствах, оказалась во французском Publicis, как потом перешла на сторону клиента в Darphin, стала бренд-менеджером и начала все больше осваивать digital, параллельно управляя штатом людей и выстраивая команду. Она всегда сама собеседовала каждого менеджера в команду на ее бренд.

За обедом Оксана спросила Molly, как ей удалось добиться таких высот, и поделилась, что изучает рекламу в Skillbox, так как ей кажется это перспективным. У Оксаны была квартира и родители, которые во всем ее поддерживали, тогда Molly спросила, зачем она работает секретарем, ведь если она не связана финансовыми обязательствами, то может быть кем угодно, пойти на любую стажировку. Оксана ничего не ответила. Остаток обеда они болтали о путешествиях.

В конце недели, проходя мимо ресепшн, Molly спросила у второго секретаря, почему давно не видно Оксаны. Та ответила, что Оксана уволилась. Позже Molly запросила у HR разъяснение, почему та ушла. Оказалось, что Оксана решила, что хочет большего и работа секретаря ей неинтересна.

– Bon sang! – сказала Molly и решила больше не обедать с секретарями.