Вишенка на кризисном торте – моя сестра, главный бухгалтер компании. Она развелась с мужем и погрязла в глубокой депрессии. Масса процессов сразу встала. К навалившимся проблемам добавилось спасение сестры, общение с врачами. По совместительству я стал психологом, вел долгие вечерние диалоги с сестрой и успокаивал маму. Но бизнес не ждал, когда я разберусь с бытовыми проблемами, надо было искать новые решения.

К тому моменту мы уже стали достаточно узнаваемы, в Интернете росло число запросов. VIVO находилась на втором месте после «Эвиталии» (существующий больше 10 лет аптечный БАД, позиционирующийся как закваска) и старалась сократить этот разрыв. Во многих городах были настроены рекламные кампании, мы готовились активно продвигаться и стояли на полках в нескольких тысячах магазинов, подготовили ролик для ТВ и выкупили время для рекламы. Как вдруг нас директивно стали выкидывать из магазинов в связи с постоянной антиукраинской пропагандой.

Клиенты всерьез задавали нам вопрос:

– А вы нас не отравите?

Мы безуспешно пытались объяснить, что находимся вне политики и всего происходящего, но люди не верили, продажи начали падать и нас постепенно заменяли появившимся конкурентом.

С нашим украинским партнером мы расплачивались в долларах и были полностью зависимы от курса. Когда он подскочил за счет нескольких ударов – пошлин и роста себестоимости – мы ушли в минус и начали нести убытки. Я провел переговоры с Киевом о снижении цены. Огромное спасибо Сергею, что он пошел навстречу, урезал свою прибыль, дав нам возможность выйти хотя бы в операционный ноль.

Я понимал, что дальше так продолжаться не может. Во время общения с представителями магазинов у нас просто не было аргументов, почему наши украинские закваски должны вставать на полки. И как после первых переговоров с Годовиченко я, снова не спав всю ночь, разработал антикризисный план. Постарался мобилизовать все свои умственные ресурсы, найти спасительную комбинацию в этой истории. Хотя тогда все казалось безнадежно.

Первым пунктом в антикризисном плане было сокращение расходов, начиная со своих зарплат и заканчивая маркетинговыми бюджетами. Мы вообще отказались от всего продвижения, кроме диджитала, который давал определенный поток заказов.

Вторым – перенос производства из Украины в Россию. Это был очень сложный момент, потому что у Сергея имелись свои ноу-хау и разработки. На рынке товаров народного потребления очень часто бывает, что либо производитель кидает дистрибьютора в какой-то стране и открывает свое представительство, либо дистрибьютор подставляет производителя и становится его конкурентом, наладив сеть сбыта. Для Сергея раскрытие сути технологии и производства было серьезным риском. Я очень благодарен ему за доверие, сохранение нашей дружбы и за то, что он тогда послушал меня. Это спасло бизнес.

Третьим этапом мы перераспределили бюджет. Сергей инвестировал в создание российского производства, а я возглавил процесс. Слетал в Киев, посмотрел, как все устроено, переписал и вернулся создавать аналог. С экономической точки зрения, это казалось совершенно бессмысленным, потому что в Украине было свое помещение, все очень четко работало по стандартам качества ISO 9000, ISO 22 000 и HACCP, было вложено много денег. Но, как я говорил, украинскую продукцию невозможно было продавать из-за постоянной пропаганды на ТВ.

Себестоимость продукта в Украине была ниже, прежде всего из-за дешевой рабочей силы. Производство заквасок располагалась в Броварах под Киевом, средние зарплаты там составляли 3000–4000 гривен (около 8000–10 000 рублей). В Москве было невозможно найти работников на такую зарплату, они бы стоили в три раза дороже. Каждый дополнительно потраченный рубль ложился на себестоимость продукции, уменьшал рентабельность бизнеса и его конкурентоспособность.

Тем не менее мы начали процесс переноса. Не было смысла продавать прежнюю продукцию, иначе потом пришлось бы забирать остатки украинского производства и менять их на российскую. Поэтому мы сбывали остатки в основном через Интернет и через совместные закупки, параллельно решали вопросы с документацией и поставками, организацией персонала, поиском технолога и руководителя производства и т. д.

Пока мы все это делали, нужно было понять, как выживать. Деньги заканчивались, компания была в минусе, а расход, естественно, никто не отменял. И здесь было найдено оригинальное решение.

Еще с давних времен у меня есть привычка вести список, который называется «банк идей». Во время планерок, общения или перед сном ко мне приходили интересные мысли. Я начинал что-то изобретать, придумывать улучшения для бизнеса и записывать их. Крутые идеи часто оказывались несвоевременны, потому что было невозможно одновременно заниматься текущими задачами и внедрять что-то новое. Приходилось расставлять приоритеты и чем-то жертвовать. Если хорошие идеи постоянно откладывать, то они просто улетят и никогда не вернутся. Но если задумка, предложение или возможность действительно крутые, то имеет смысл их сохранить, чтобы позже найти вдохновение или решение в сложной ситуации.

Благодаря банку идей в период кризиса 2014 года я вспомнил, что когда-то общался с человеком, который предлагал мне познакомиться с предпринимателем из Германии, занимавшимся автомобилями. Суть его бизнеса заключалась в том, что он искал страны, где местные валюты девальвируют, приобретал там машины известных брендов: Toyota, Mercedes, Range Rover, Porsche по 50–200 штук – и отправлял туда, где валюта держится и существует высокий спрос. То есть занимался арбитражем, хорошо знал автомобильный рынок, цены, официальных дилеров и перекупов. Зарабатывал он на этом примерно один – два миллиона евро в год, являясь просто ИП. У него была минимальная команда: бухгалтер и несколько водителей. Сам он просто звонил и по телефону заключал многомиллионные сделки.

Я вспомнил об этом контакте. Предпринимателя звали Паскаль. Почему выбрал именно его из большого количества других идей? Логика здесь была проста. Я был импортером и страдал от падения рубля, поэтому захотел стать экспортером и получить валютную выручку. В девальвации российской валюты я увидел окно возможностей.

Затем я провел минимальное исследование: изучил иностранные сайты по продаже машин. Оказалось, что мы можем покупать автомобили в России, отправлять их в Китай, Африку и на Ближний Восток, получать валютную выручку и за счет этого выкручиваться.

Мне пришлось вспомнить свой английский. Благо, Паскаль – араб, живущий в Германии, и его английский был не намного лучше моего. «Я приду», «я пришел» и «я пошел» у него было просто «I go». Мы друг друга прекрасно понимали, много общались по телефону.

Затем мы с Паскалем встретились в Москве и стали продумывать, как нам организовать работу. На одном бизнес-мероприятии я познакомился с банкиром. Он развивал небольшой банк iAutobank, который специализировался на автокредитах и аукционах подержанных авто. На мероприятие они вместе с женой прилетели на вертолете. Я подумал, что узкоспециализированный банк может помочь нам. Мы пришли в пафосный офис в «Москва-Сити», нас встретила секретарша с силиконовыми губами и огромной грудью. На ее рабочем столе не было ни единой бумажки.

– Чем они здесь занимаются, в этом банке? – удивленно спросил Паскаль.

Сам владелец банка на встрече вел себя высокомерно и не мог ответить на большинство интересовавших нас вопросов. Было очевидно, что здесь что-то не так. Интуиция нас не подвела – буквально через год он сбежал в США. Выяснилось, что деньги вкладчиков на балансе банка не отражались, а сразу похищались. От его махинаций пострадало больше 700 человек.

Мы потратили немало усилий на поиск законной схемы работы, ведь основная проблема заключалась в том, что продавцы подержанных автомобилей почти всегда хотели расчеты наличными, а на снятие были установлены лимиты, превышение которых подразумевало конские комиссии. Договорившись с несколькими банками, мы ударили по рукам с Паскалем.