На каждом уровне организации СВК представлены различные цели: на верхнем уровне – 3 «классические» группы целей (операционные, информационные и комплайенс), на уровне процессов – цели достижения результатов процессов наиболее эффективным и экономичным образом и на уровне операций – цели соответствия установленным стандартам.

Выводы по главе 1

1. Несмотря на то что термины «внутренний контроль» и «система внутреннего контроля» приводятся в научной литературе и регулирующих документах в различной интерпретации, в большинстве из них отсутствуют акценты на особенностях понятий, обозначенных данными терминами.

2. На основе критического анализа специальной литературы и регулирующих документов уточнены понятия «внутренний контроль» и «система внутреннего контроля». В определении внутреннего контроля указано на направленность контроля с целью снижения негативных отклонений от запланированного результата. Система внутреннего контроля определена с учетом взаимодействия друг с другом входящих в нее элементов и возникающих в результате этого отличительных системных свойств.

3. Рассмотрены требования к внутреннему контролю в мировой практике в условиях действия различных международных концепций. По результатам анализа возможности их использования российскими организациями выявлена необходимость адаптации теоретико-методологических подходов на практике.

4. Анализ основных действующих в РФ регулирующих норм в области внутреннего контроля и внутреннего аудита выявил отсутствие четкого разделения данных понятий. Установлена тенденция постепенного внедрения норм международных концепций внутреннего контроля в российском правовом поле, в особенности Концепции COSO.

5. Анализ подходов к интерпретации внутреннего контроля позволил авторам разработать схему организации внутреннего контроля, учитывающую необходимость его осуществления на всех уровнях управления организации и предусматривающую непрерывное совершенствование в условиях циклического процесса принятия решений.

Аутсорсинг в настоящее время активно используется многими крупными компаниями как в России, так и за рубежом. Как правило, на аутсорсинг передаются функции, поддерживающие ведение основной деятельности. Это может быть административно-хозяйственное обеспечение (клининг, питание), ИТ- и кадровое сопровождение, юридические и бухгалтерские услуги и др. Передача некоторых функций не несет серьезных рисков для организаций, в то время как другие критически важны, так как предполагают передачу аутсорсеру инсайдерской информации. Для снижения рисков утечки значимой информации крупными корпорациями создаются зависимые от них юридические лица или выделяются структурные подразделения. Как правило, в первую очередь это касается аутсорсинга учетной функции, передача которой стороннему лицу допускается законодательством РФ .

Ведение бухгалтерского учета в соответствии с законом «О бухгалтерском учете» организуется руководителем экономического субъекта. Законом также допускается возложение обязанностей по ведению учета и составлению финансовой отчетности на другое лицо. Требования для такого стороннего лица действуют такие же, как для главного бухгалтера или иного лица организации, на которого возложены обязанности по ведению бухгалтерского учета. Если это юридическое лицо, то оно должно иметь в штате не менее одного работника, соответствующего указанным требованиям. Данные требования действуют и для организаций, оказывающих услуги по ведению бухгалтерского учета.

Передача функции ведения бухгалтерского учета сторонней организации, как правило, происходит в следующих случаях:

– малый или средний бизнес в несложных видах деятельности (например, торговля) передает функцию учета сторонней организации. При этом исполнитель никак организационно или экономически не связан с заказчиком и специализируется на ведении учета и составлении бухгалтерской (финансовой) отчетности. По сути, это аутсорсинг функции в чистом виде;

– крупная корпорация, в составе которой может быть несколько взаимосвязанных компаний, передает функцию учета подразделению, филиалу либо отдельному юридическому лицу, связанному с ней каким-либо образом (имеет общего собственника, общие органы управления и т.д.). Это т.н. общие центры обслуживания (далее – ОЦО), практика создания которых распространена по всему миру. В данном случае аутсорсинг функции происходит скорее формально, так как фактически операции переводятся в дочернюю или аффилированную компанию (подразделение, филиал), т.е. происходит инсорсинг функции.

ОЦО создаются крупными корпорациями для достижения следующих целей:

– повышение прозрачности управляемости бизнеса за счет получения стандартизированной, более достоверной и оперативно обновляемой информации по всем предприятиям, входящим в группу;

– снижение совокупных издержек за счет унификации и стандартизации процессов обработки больших объемов операций и исключения дублирования функций на разных уровнях управленческой иерархии;

– возможность масштабирования при расширении бизнеса и приобретении (образовании) новых предприятий, которое позволит быстро включить новые элементы в действующую технологическую и управленческую иерархию компании;

– повышение инвестиционной привлекательности как компании в целом, так и отдельных предприятий30.

Мотивы создания ОЦО могут быть различными: стратегическими, организационными, политическими, техническими, экономическими. Практика создания ОЦО показывает, что далеко не все первоначально запланированные цели и мотивы могут быть подтверждены в последующем. Например, М. Янсенн и А. Йоха в исследовании ОЦО в публичном секторе указывают на факт неподтверждения после запуска ОЦО таких мотивов, как повышение продуктивности, снижение стоимости и неопределенности, концентрация инноваций, высокий уровень обслуживания и др. Вместе с тем достигнуты такие первоначально не заявленные цели, как лучшая предсказуемость затрат, сокращение избыточных мощностей за счет консолидации систем, распространение и внедрение успешных практик и др.31.

По результатам глобального исследования, проведенного компанией «Делойт», большинство компаний также выделяют такие преимущества внедрения ОЦО, как повышение эффективности системы внутреннего контроля; повышение качества бизнес-процессов; повышение качества обслуживания; снижение нагрузки на бизнес-функции; повышение соответствия нормативным требованиям32.

При создании ОЦО могут возникнуть определенные сложности: различия в правовом (в том числе и налоговом) регулировании их деятельности на территории других стран; значительный срок окупаемости инвестиционных затрат на создание, который может составлять несколько лет, потеря сотрудниками ощущения личного контакта при решении вопросов, которые раньше можно было решить при непосредственном обращении в подразделение предприятия, и разрыв бизнес-процесса между предприятием и ОЦО, который может сам по себе стать «слабым звеном» в процессе и нести повышенные риски при неправильной его организации33.

Н. Су, Р. Акираджу, Н. Наяк и Р. Гудвин предлагают рассматривать ценности создания ОЦО в соотношении с возникающими при этом рисками в разрезе следующих категорий: финансы, операции, клиент, организация. Так, например, в категории «клиент» ценность «профессионализация обслуживания клиентов» противопоставляется риску «отсутствие индивидуального обслуживания». Среди указанных рисков наиболее важными, по нашему мнению, являются риски отсутствия синергии и культурного соответствия с клиентом, потеря местных (клиентских) знаний, снижение гибкости работы и чрезмерная стандартизация процессов34.