Поэтому такой подход стоит объяснять коллегам и обсудить его с ними, а также научить людей в любой организации подобному методу оценки. Это позволит понять, как незначительные, казалось, действия, особенности поведения или слова способны «пополнять» или «опустошать» счет лояльности. Метод позволяет людям осознать, какое влияние все они оказывают на текущий и будущий успех любой организации.
Стратегии повышения лояльности клиентов
Многие организации и частные лица заинтересовались темой управления клиентским опытом. Последние несколько лет я был одним из них. Но потом я наткнулся на некоторые исследования, которые заставили меня задуматься о том, что, возможно, я делаю что-то не так.
Я уже говорил, что считаю ключевой задачей специалистов, занятых в сфере обслуживания клиентов, формирование лояльности клиентов. Однако мои исследования и опыт показали, что помимо управления клиентским опытом должно быть что-то еще. Поэтому, будучи все еще заинтересован этой темой, я убежден, что она относится к категории «необходимых, но не достаточных». Нужно что-то еще. На самом деле гораздо большее!
Лояльность – это такое состояние клиентов, которое будет влиять на их решения в будущем. Лауреат Нобелевской премии, психолог Даниэль Канеман утверждает, что подавляющее большинство решений, которые мы принимаем, основаны на наших ожиданиях относительно будущего опыта и/или наших воспоминаниях о прошлом опыте. Поэтому, чтобы влиять на будущее поведение, нам нужно делать гораздо больше, чем просто управлять текущим опытом. Прежде всего, мы должны убедиться, что некоторые элементы этого опыта, по крайней мере, запоминаются, и, в идеале, незабываемы, что позволяет формировать яркие воспоминания, которые, как мы надеемся, стимулируют клиентов принять решение когда-нибудь в будущем. Это сложная задача, и стандартные методы управления клиентским опытом не позволяют ее реализовать. Управление памятью – это не то же самое, что управление опытом, поэтому для успешного управления памятью клиентов необходимо освоить целый ряд новых методов и инструментов. Но даже этого недостаточно, потому что мы должны также учитывать ожидания клиентов, оказывающие огромное влияние на будущую лояльность. Подумайте об этом. Если ваши ожидания совпадают с тем, что вы получаете в итоге, то, скорее всего, это мало или вообще никак не повлияет на вашу лояльность. Но что, если они не совпадают? Что если вы постоянно получаете больше, чем ожидаете? Разумно предположить, что такой опыт может сделать вас более лояльным. (Исследования показывают, что это так.) И наоборот, если вы получаете меньше, чем вы ожидаете, это, скорее всего, сделает вас менее лояльным. Очевидно, что ожидания оказывают сильное влияние на будущую лояльность, и это доказывает потребность в управлении ожиданиями клиентов.
Это означает, что если нашей целью является долгосрочная лояльность клиентов, то мы должны овладеть тремя разными (хотя и взаимосвязанными) методами. Это:
• управление ожиданиями клиентов;
• управление клиентским опытом;
• управление памятью клиента.
В совокупности я называю это «управлением лояльностью клиентов», и именно на этом, как мне кажется, должно быть сосредоточено основное внимание. В последующих главах будет объяснено, как управлять этими тремя ключевыми элементами лояльности клиентов.
Системный подход к непрерывному совершенствованию (заимствован из концепции системного мышления)
Большинство производственных организаций во всем мире применяют и/или осваивают так называемое «системное мышление», иначе известное как «технологии бережливого производства». Это способ организации производственного процесса таким образом, чтобы сделать его как можно более гладким и эффективным, сократить количество отходов или вообще избавиться от них. Он основан на осознании того, что все в системе каким-то образом взаимосвязано, поэтому невозможно произвести изменения в одной части системы без их последующего влияния на другие ее части.
Этот подход также применяется в спорте. Есть фраза, часто произносимая спортивными тренерами: «совокупность крайних значений». Это означает, что нужно сложить множество мелочей, каждая из которых немного улучшит работу спортсмена или команды. По отдельности эффект от каждой такой мелочи может показаться незначительным, но благодаря совокупному эффекту общее улучшение может быть существенным. Это особенно важно, когда разница между тем, чтобы быть «лучшим в мире» или «неудачником» составляет лишь доли секунды.
Эта техника также имеет огромное значение в сфере оказания услуг. Любое изменение в системе влияет на нее. Влияние может быть как позитивным, так и негативным. Множество мелочей, объединенных в совокупность, может сильно повлиять на восприятие заказчиком предоставляемой услуги. Из чего следует, что этот подход может быть использован для существенного улучшения опыта клиентов и повышения их лояльности. «Фишку» системного подхода будет трудно понять и скопировать конкурентам, но ее заметят и оценят клиенты, что может сильно поднять их лояльность.
Этот подход очень прост. Вы начинаете с того, что сопоставляете весь опыт клиента с картой клиентского опыта и анализируете каждое событие, чтобы понять, какое или какие из них предлагают наилучшие возможности для необходимых улучшений. Затем вы принимаете решение, как наиболее оптимально улучшить этот опыт, и какие действия и системы необходимы для того, чтобы эти улучшения произошли. Затем вы реализуете шаги, способствующие достижению данных улучшений и предотвращающие «откат» к предыдущему состоянию. А потом вы начинаете весь процесс заново, чтобы обеспечить постоянное улучшение.
Это может показаться очень сложным. Но это не так, и более подробно о том, как лучше всего организовать этот процесс, мы поговорим в главе 3. И не сомневайтесь, это очень мощный механизм создания конкурентного преимущества и формирования долговременной лояльности клиентов.
Что обеспечит успех?
Меня часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы обслуживание клиентов позволило достигнуть серьезных результатов бизнеса?» Это прекрасный вопрос, и ответить на него можно по-разному. Но сейчас я обычно говорю так: «Будь лучшим в том, что наиболее важно для клиентов, которых ты хочешь привлечь и удержать».
Прежде всего я должен признать, что первоначальная идея этого афоризма принадлежит не мне. Это «художественная обработка» высказывания Лу Карбона, американского специалиста по работе с клиентами, прозвучавшего на семинаре, который несколько лет назад мы провели вместе. Но мне очень нравится простота и ясность этой мысли, поэтому я стремлюсь ее распространить.
Однако, как и многое, что имеет значение в бизнесе, эту идею легко понять, но очень трудно воплотить. Она вызывает гораздо больше вопросов, чем тот, на который она отвечает. Итак, три основных вопроса с некоторыми вариантами ответов.
Вопрос 1: каких клиентов вы хотите привлечь и удержать?
Очевидным, простым ответом на этот вопрос часто является «всех клиентов», и в некоторых организациях это может быть единственным доступным ответом. Но вот еще одна мысль. Как насчет того, чтобы стремиться к тому, чтобы клиентов было меньше, но их качество было лучше? Я предлагал этот вариант многим организациям, и эта идея обычно вызывает вполне оправданные обсуждения. В некоторых случаях люди придумывали новую и более эффективную стратегию.
Каковы следствия стремления к меньшему числу клиентов, но лучшему их качеству? Для меня это означает сосредоточиться на клиентах, которых ваши коллеги с нетерпением ждут. На тех, которые не предъявляют необоснованных требований к организации, которые представляют собой наилучший потенциал для постоянного дохода и роста, и которые обеспечивают компании наилучшую финансовую прибыль. Это также означает, что нужно принуждать тех клиентов, которые не соответствуют этим требованиям, искать другого поставщика.
