Нужна ли автоматизация для внедрения цифровизации? Это очень интересный вопрос. Поскольку большинство людей сознательно отождествляют эти два термина, то всегда ставят между ними знак “равенства”. Но это не так и цифровизация без существенных ит доработок возможна. Как – то пару лет назад, у меня был интересный консалтинговый проект в одной компании. Ко мне обратился один знакомый с просьбой найти agile коучей, когда я спросил зачем, то выяснилось, что компании срочно потребовалось перестроить заново процессы в Digital офисе. Я решил вызывать, и пригласил своего друга, вместе мы начали разрабатывать предложение по пересборке ИТ и Бизнес процессов. Самое необычное во всем процессе было, что мы решили поставить во главу угла показатель “счастья” и “удовлетворенности” самих ребят в команде и их заказчиков. То есть придумать, такой процесс, когда работать станет приятно и классно. Иными словами мы начали заново пересобирать процессы с учетом пользовательского опыта и agile подходов. На проектирование процесса ушло около 5 недель. Дальше мы его успешно защитили и провели тренинг для команд, чтобы они начали работать в новом процессе, при этом мы заменили все инструменты коммуникации на цифровые – zoom, slack, whatsup, confluence, jira. Магия случилась неожиданно через 2 месяца после запуска команд (всего было 4 команды). Нас позвали на подведение итогов перед Генеральным Директором. Самое интересное мы итогов не видели. На встрече было озвучено, что команды начали выполнять на 20 % больше однотипных задач, за тот же период времени что и раньше. Нам представили все выкладки, списки задач. 20 %… представляете. Это было очень круто… И ведь самое что интересное, мы ничего не автоматизировали, просто пересобрали процесс с точки зрения удобства, поменяли часть инструментов на более удобные.

А что же дает автоматизация? Автоматизация дает существенный рост / скачок / leap frog (“прыжок лягушки”) в процессе, который кратно увеличивает показатели процесса, например конверсию, время прохождения заявки по процессу и тд. Но всегда есть какой-то фундаментальный уровень процесса, где процесс может быть цифровизирован без существенной автоматизации. Назовем его Zero-level цифровизация, от нумерации этажей, где 0 это или подвал или парковка. Поэтому чтобы что-то автоматизировать, сначала почувствуйте технический предел, который вам нужно преодолеть и только когда вы его встретите, тогда уже применяйте автоматизацию. Это позволит вам сохранить бюджет и достичь оптимальности в части траты ресурсов и полученного эффекта. И здесь мы вернулись к понятию оптимизации. Интересно получается, что цифровизация, автоматизация и оптимизация, очень тесно связаны, но не обязательно все идут вместе.

А теперь задумайтесь, все те цифровые преобразования в компании, которые идут у вас в компании, насколько они связаны с удобством или пользовательским опытом сами сотрудников компании и вас в частности? Например, кто-то внедряет цифровой процесс в HR по заказу отпусков, будет ли это какая-то централизованная система или же это будет понятный пользователю интерфейс в популярном мессенджере, там, где он проводит большее время сам и с командой. Разницу вы уже чувствуете.

Мне часто задают этот вопрос, как понять, надо ли тратить время и силы на трансформацию или не надо. Допустим у вас есть компания, все работает, у вас есть деньги, но вы видите что все занимаются “цифровизацией”. Надо ли вам ею заниматься, чтобы не попасть под стадное чувство. Как понять? Или наоборот. вам поставили задачу посчитать и оценить эффект от цифровизации, как это сделать? Для ответа на эти вопросы, я тут нарисовал интересную картинку, чтобы на пальцах все объяснить:

По оси Y у вас, выручка на клиента, а по оси X количество клиентов. Этот график я впервые нарисовал 9 лет назад, когда занимался управленческой отчетностью в Альфа банке и был поражен, что большую часть прибыли компании сформировала небольшая часть клиентов. Потому в каждой компании я перепроверял этот график, в итоге соотношения часто было 50–60–70 % выручки приходилось на 2–5–10 % всех клиентов. Остальные клиенты приносили очень немного компании, и в основном проедали прибыль. Такие клиенты называются “хвостом”. С ними довольно непросто было раньше работать. Большинство компаний фокусируется только на работе с “Головой”, потому что она приносит больше прибыли компании. Для этого они нанимаю специальных аккаунт менеджеров, увеличивают отделы продажи, которые сопровождают эти сделки. Например, компании Oracle, SAP, IBM не продают практически свои продукты небольшим клиентам. Почему? ровно по этой причине. Просто нет такого количества людей, чтобы работать с миллионом небольших клиентов, которым еще и не под силу купить дорогой продукт. Эта классическая экономическая модель работы компании и развития бизнеса. Ее очень хорошо изложил основатель компании BCG – Boston Consulting Group, Брюс Дулин Хендерсон. В 1970 году он создал интересную матрицу (основатель компании BCG – Boston Consulting Group), которую назвал Growth—share matrix (Матрица роста и доли рынка), которая стала потом кратко называться BCG матрицей. Этой матрицей пользуются уже 50 лет, для того чтобы принимать различные управленческие инвестиционные решения. Суть ее заключается в том, что лучше заниматься прибыльными большими проектами и компаниями, чем работать с небольшими компаниями, которые называются “Собаки” от ассоциации, что собак надо всегда кормить.

Матрица BCG представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. Простым языком такая матрица используется для понимания в какую сторону развивается компания и насколько перспективно ее развитие. По оси X у вас Market Share (то есть доля на рынке), а по оси Y Market Growth (Рост рынка). Отсюда появляются 4 зоны по которым распределяют виды компаний и оценку качества генерации денежного потока (cash flow) этими компаниями и вообще перспективами.

Как читать эту матрицу:

1. Собаки (иногда их называют «Мертвый груз») – очень низкий темп роста, низкая доля рынка, продукт низкого уровня рентабельности. От «Собак» нужно избавляться

2. Вопросы («Трудные дети» или «Темные лошадки») – это те компании, которые не перешли от состояния собак до состояния «Коров». У них низкая доля рынка, но высокий рост

3. Коровы (или «Дойный коровы») – У них высокая доля на рынке, но низкий объем продаж. Они не требуют инвестиций и обеспечивают высокий доход.

4. Звезды – Приносят очень большой или сверхдоход.

Это пример классической экономической модели, того, как развивался бизнес в мире последние 150 лет. Мне он не нравится, потому что все – таки оторван от реальности по следующим причинам:

1. Рынок не может расти бесконечно, а значит звезды не могут быть последним звеном. На мой взгляд последнее звено, это коровы, потому что при выходе продукта по жизненному циклу на плато, коровы будут важнее всего и здесь они меняются местами со звездами

2. Часто в сегментации гораздо больше сегментов, в том числе и ошибочных клиентов, которые как – то куда-то попали и показывают аномальную выручку

3. Эта матрица сложно бьется с концепцией жизненного цикла продукта, ранними последователями и другими аудиториями.