За несколько лет она из простой помощницы стала правой рукой владельца фирмы. Со временем директор начал брать Ирину с собой на переговоры, различные конференции и выставки. Познакомил с ключевыми подрядчиками и поставщиками. Таким образом, он готовил её на своё место, но не стал до поры до времени пугать. Всё дело было в том, что жена директора была больна, и ей требовалось длительное лечение.

Когда подошёл срок операции, директор вызвал девушку к себе и сообщил, что на ближайшие три месяца теперь она руководитель фирмы. Это стало большой неожиданностью для Ирины, но она справилась. После того как жена босса пошла на поправку, он решил продать фирму и отправиться вместе с супругой посмотреть мир. Детей у них не было, и единственным «чадом» для мужчины была его компания. Он не хотел отдавать её в чужие руки, и поэтому предложил Ирине выкупить у него бизнес. Посовещавшись с родными, она взяла кредит и стала полноправной владелицей фирмы. Но…

В компании работали одни мужчины, которые не обрадовались женщине-боссу. Одно дело, когда она исполняла обязанности руководителя, и совсем другое, когда она стала собственником предприятия. Сотрудники, привыкшие к панибратским отношениям с бывшим хозяином фирмы, перестали выходить на смену, начали позволять себе выпивать на работе или уходить пораньше без объяснений. Некоторое время Ирина пыталась наладить с ними контакт: уговаривала, предлагала повышение зарплат и премии. Но всё равно дела у фирмы шли хуже и хуже.

Тогда Ирина придумала «хитрый» план. На предприятии работники трудились посменно. Она разбила каждую смену на бригады и назначила их главами самых уважаемых сотрудниками людей. Теперь каждый из них отвечал за выработку человеко-часов собственной бригадой, от которой зависели размеры заработной платы и премий. Также она ввела соревнования во взаимоотношения между бригадами, за победу в которых был положен отдельный бонус. И общалась только с бригадирами, то есть она делегировала19 им часть своих полномочий с вытекающей из них ответственностью за выполнение приоритетных задач. В данном случае, приоритетной задачей было наладить дисциплину сотрудников на предприятии и обеспечить его непрерывную деятельность.

Вопрос ранжирования приоритетности поставленных задач позволяет решить такой инструмент, как матрица Эйзенхауэра20, который широко применяется в тайм-менеджменте21. Но, кроме того, этот метод используется для делегирования полномочий.

Последовательность действий выглядит следующим образом:

– выстроить проблемы по степени важности;

– сначала сконцентрироваться на самых значимых проблемах;

– потом сосредоточиться на срочных;

– при отборе задач необходимо чётко придерживаться принципа: «мои задачи только те, которые могу сделать только я».

Остальные задачи необходимо делегировать сотрудникам.

При этом совершенно определённо есть список задач, решение которых вы не можете передать подчинённым:

– постановка целей политики предприятия и подготовка решений по их достижению;

– контроль полученных результатов;

– управление сотрудниками;

– мотивация подчинённых;

– задачи и проблемы повышенной степени риска;

– вопросы особой важности;

– срочные проблемы и задачи;

– проблемы и задачи, которые требуют конфиденциальности.

Следующим шагом Ирины стал найм управляющего, который выполнял роль буфера между ней и сотрудниками. Процесс сразу пошел в гору.

Сейчас Ирина занимается исключительно заказами и торгами, представляет свою фирму на всевозможных выставках, а на местах управляют специально нанятые люди, которым платятся достойные зарплаты.

В.: Отличные истории. Вторая – очень вдохновляет! Но делиться с людьми, думающими, что в бизнесе всё легко и просто, стоит только первой. (Смеётся)

Я: Возможно, Владимир, вы правы. Но мне главное, чтобы вы сделали собственные выводы из этих историй.

В.: А я и сделал. Хочу с вами поделиться своими умозаключениями.

Я: С удовольствием послушаю.

В.: Во-первых, изначально русскими предпринимателями были купцы. Купечество развивалось вплоть до революции семнадцатого года. Почти шестьдесят лет в Советском Союзе не было рыночных отношений, и только с восьмидесятых годов прошлого века в России возобновилось предпринимательство.

Во-вторых, в России есть малый, средний и крупный бизнес, но самым распространённым является именно первый. Микропредприятия и ИП составляют его большую часть. Чаще всего предприниматели выбирают сферу торговли, как и я, потому что считают её самой прибыльной.

В-третьих, в бизнесе каждый должен заниматься своим делом: сотрудники выполнением поставленных рабочих задач, а руководитель – развитием своего дела и его масштабированием. Каждый может стать предпринимателем, но не каждый может им быть.

В-четвёртых, не всегда нужен личный контакт с работниками. Правильное делегирование обеспечивает гораздо лучшие результаты.

И наконец, самый главный вывод: утверждать, что предпринимателем быть легко, может только тот, кто никогда им не был. Неважно, мужчина ты или женщина, есть у тебя за спиной богатая или просто любящая семья. Предприниматель – это образ мышления и жизни, способность брать на себя ответственность. А это никогда не было легко и весело, потому что требует больших усилий и ежедневного труда.

Глядя на некоторых работодателей в малом бизнесе, афоризм, приведённый выше, можно было бы перефразировать так: «В интересах предприятия рабы должны быть здоровыми, культурными, образованными, не хотеть большую заработную плату, работать без выходных и при этом не считать себя рабами».

Вот и мой подопечный Владимир не смог устоять против искушения присоединиться к рядам «рабовладельцев». После заключения первых сделок и получения небольшого, но стабильного дохода, он решил нанять сотрудников. Конечно, мысль нанять «универсального солдата» выглядела соблазнительно. С этим запросом он пришёл ко мне на консультацию.

В.: Здравствуйте, Евгения Павловна. А я к вам с радостью и за советом.

Я: Здравствуйте, Владимир. Рассказывайте, какая радость? По поводу чего нужен совет?

В.: Мой бизнес потихоньку налаживается, пошли первые стабильные деньги. Теперь хочу нанять сотрудников, всё самому делать стало сложно, не успеваю. Хочется на первых порах сэкономить. Посоветуйте, где взять таких работников, чтобы всё умели, но зарплату им небольшую платить?

Я: Вы же понимаете, что противоречите сами себе? Хорошие специалисты должны получать достойную зарплату. По нашему региону22 это не ниже двадцати – двадцати пяти тысяч рублей, в зависимости от должности и обязанностей.

В.: Я вообще-то рассчитывал платить не больше пятнадцати тысяч рублей… Неужели все платят такую зарплату своим сотрудникам? Как на других предприятиях формируют штат?

Я: Отношения между работодателями и работниками выглядят, как медаль с двумя сторонами.

На одних предприятиях экономные собственники любят, когда один сотрудник совмещает ряд профессиональных навыков в пределах одной ставки и, следовательно, одного оклада. Самое распространённое совмещение «пять в одном» на предприятиях микро- и малого бизнеса это: бухгалтер, кадровик, расчётчик заработной платы, юрист и оператор – в одном флаконе. Такой вот получается многорукий бог Шива23.