Так вот, Алексей Мордашов начал так делать еще двадцать лет назад. Попав в его команду, я сразу понял, как он формирует личностные качества ее участников, как объединяет людей вокруг себя и вокруг достижения цели. Как же это происходило? По субботам мы, члены совета директоров «Северстали», приезжали в Торово, садились на снегоходы зимой или квадроциклы в остальное время года и отправлялись через лес в непроходимые болота.

Сутки мы фактически боролись с природой, залезая все вместе в самые непролазные топи. Нам доводилось тонуть, и мы вытаскивали технику на себе, где-то подкапывая землю, где-то напрягая жилы и разрывая толстенные канаты. Чувство локтя оказывалось при этом крайне важным, потому что от слаженности действий иногда реально зависела жизнь. Это были не шутки.

Директора «Северстали», в том числе сам Мордашов, грязные, мокрые, потные, часами вынуждены были барахтаться в грязи, причем происходило это, как минимум, раз в месяц. Так Алексей Александрович проверял людей, с которыми работал. Смотрел, как они вгрызаются в проблему, насколько готовы к взаимовыручке в стрессовой ситуации, к тому, чтобы быть «командными игроками». Специально он делал это или нет, я не знаю, но он загонял команду в сложную, абсолютно безвыходную ситуацию, из которой мы все вместе, плечо к плечу, локоть к локтю, вылезали. Эффект от этих поездок был колоссальный.

Говоря о команде, невозможно не отметить важность тренера, человека, который увлекает и ведет за собой. Дело лидера – правильно поставить задачу, зажечь, чтобы команде хотелось ее выполнить, определить цель как ориентир, к которому мы должны прийти, а также правильно указать дорогу к достижению этой цели и определить ключевые показатели эффективности.

Мой тренер Вячеслав Викторович Дубровин был именно таким человеком, и у него я учился лидерским качествам. Он никогда не унижал игроков, никогда прилюдно не указывал на ошибки, не критиковал, не ронял самооценку. Каждого из нас он всегда вызывал к себе на разговор один на один, рассказывал, в чем мы не правы, почему нельзя поступать так, как поступили, как это исправить. Именно он привил нам понимание, как важно команде быть одним целым.

Таким же учителем в жизни, фактически тренером являлся всегда для меня и Алексей Мордашов. Он – человек, научивший меня целеполаганию, заставивший постоянно задавать вопрос «Почему?».

Мне запомнился такой случай. Однажды он собрал вместе на планерку всех директоров и начальников цехов. И вдруг спрашивает:

– А почему мы делаем всего 50 плавок в конвертере? Почему, к примеру, не шестьдесят?

– Потому что это технологически невозможно, – отвечают ему специалисты-металлурги. Уверенно отвечают, потому что являются профессионалами своего дела.

– Почему невозможно? Давайте считать цикл плавки.

И вот Алексей Александрович берет мел в руки и на доске начинает рисовать производственный цикл работы конвертера. От момента загрузки до плановых операций, перемещения, выгрузки чугуна. Каждый этап считает, засекает время. И у него получается, что, исходя из этого цикла, мы должны успевать в сутки делать 60–65 плавок, то есть это технологически возможно.

– Где тогда у нас временные потери? – спрашивает Мордашов.

– Ну, вот тут трос может порваться…

– Давайте заменим все тросы.

– Вот здесь имеем ограничение крановых операций…

– Давайте менять краны!

– Здесь чугуновозка не той грузоподъемности…

– Давайте увеличим грузоподъемность.

Ну, тут все оживились, достали «коронный аргумент»:

– У нас не получится, потому что надо железнодорожные пути менять, усиливать их, чтобы больший вес выдерживали.

Он только плечами пожал:

– Так усиливайте.

Несколько часов мы сидели в кабинете, не выходя к тому самому конвертеру, работу которого разбирали. При этом Алексей Александрович по специальности не металлург и принципов работы конвертера он сам никогда детально не изучал. Но через анализ и синтез мог разобрать любой процесс на составляющие и сделать так, чтобы мы сами увидели пути повышения эффективности. Под конец того разговора начальник конвертерного цеха был уже, как говорится, никакой. Но разложив весь процесс по полочкам, мы потихоньку начали работать, идти по тому пути, который он нам нарисовал мелом на доске. Через полтора года конвертер вышел на суточное производство в шестьдесят две плавки.

Начальник цеха был страшно горд, что удалось установить этот абсолютный рекорд. И тут Мордашов говорит:

– А слабо на семьдесят плавок бахнуть? Давайте над этим подумаем.

Сейчас конвертерный цех Череповецкого металлургического комбината на том же оборудовании делает 84 плавки в сутки, и этого бы не было, если бы тогда Алексей Александрович не научил нас думать: не в направлении «почему нельзя», а в направлении «как можно сделать так, чтобы получилось». И этот урок целеполагания для своей команды я тоже запомнил на всю жизнь.

С тех пор в своей работе я тоже никогда не задаю вопрос «почему нельзя?». Я спрашиваю у подчиненных – как можно? Этот вопрос запускает совсем другой процесс мышления. Никогда не скрывал, что бизнес-модель управления регионом я взял с «Северстали». До этого считалось, что политика и экономика – очень разные сферы и руководить ими нужно, опираясь на разные системные подходы. Я же с этим категорически не согласен.

Бизнес-система может использоваться в государственном управлении, и подходы для крупного предприятия и для отдельного региона могут быть схожими. По крайней мере, у нас получилось их успешно внедрить.

В правительстве Вологодской области мы разработали систему ценностей, регулярно проводим командные сессии, определяем ключевые показатели эффективности нашей работы, как отраслевые, так и общие. Интересно, что некоторое время назад на уровне Российской Федерации был введен в оборот термин «ключевые показатели эффективности государственного служащего», но мы, в Вологодской области, сделали это на несколько лет раньше.

За те годы, что мы внедряли бизнес-модель управления регионом, мы не только увеличили производительность труда, не только повысили эффективность нашей работы, но мы вместе с этим сократили на 35 % количество муниципальных служащих, на 32 % – количество государственных служащих, в два раза сократили количество муниципальных образований, оптимизировав структуру и сократив уровни управления.

У моего предшественника на посту губернатора Вологодской области было семнадцать заместителей, у меня – восемь. Было пятьдесят четыре департамента, сейчас – тридцать один. Также из бизнеса мы взяли систему мотивации сотрудников. На госслужбе, к примеру, понятия «премия за результат» вообще никогда не было. Никто никогда не говорил вслух о том, что сотрудников нужно мотивировать, учитывая конкретные KPI. Но мы доказали, что эффективный менеджмент и качественные проектные программы крупного коммерческого предприятия очень хорошо работают и в госслужбе.

Кстати, когда я принялся за эту работу, меня далеко не все понимали и тем более поддерживали. Меня убеждали, что государственная служба – это большая, громоздкая, неповоротливая, закостенелая система, в которой нельзя ничего изменить и ничего улучшить. Меня спрашивали, зачем повышать эффективность госуправления, сокращать затраты, особенно если учесть, что Вологда – город чиновников, и здесь большинство рабочих мест – это именно система управления, сокращения в которой довольно болезненны и, естественно, бьют по личному рейтингу.

Хороший, кстати, вопрос. Зачем? Наверное, затем, что у меня «шуруп в одном месте», как все говорят. Или потому, что мне любой процесс хочется сделать максимально эффективным. Хочу достичь результата, чтобы получить от него удовлетворение.

Я понимаю, что сейчас, через десять лет работы губернатором, являюсь самым опытным членом команды, в которой все эти годы играю. И в силу этого образцом для подражания для своих более молодых коллег. Это непросто, потому что человек я эмоциональный, взрываюсь довольно быстро. Но знаю, что люди, с которыми я работаю, ценят меня за отходчивость. Так и говорят: «Кувшинников может врезать, применить непарламентские выражения, наехать так, что мало не покажется, но быстро остывает».