Организация пространства – задача руководителя. Ведь от того, как оно организовано и чем наполнено – зависит результат образования. К сожалению, большинство школ – это типовые здания с расстановкой парт на армейский манер – в затылок. В то же время, автору доводилось видеть и школы – дворцы с большими реакриационными пространствами – пустыми, по сути, и где ребёнку легко потеряться. Нельзя не согласиться и с тем, что философия школы определяет пространство. Как известно, в школе Самерхил Александра Нилла [29] дети могут не посещать уроки, и едва ли не полгода кататься на велосипеде. В этом заключается терапевтический эффект этой школы, где после долгих лет принуждения – дети попадают в пространство свободы и приступают к обучению, когда захотят. Эффект этой школы – уникальный, её выпускники разговаривают с другим человеком не зависимо от его статуса как с равным.

В этой логике, школа-хозяйство, физико-математический лицей, школа-комплекс (детский сад-школа-вуз) имеют равное право на существование и одновременно решают общую задачу и уникальную.

Таким образом, с точки зрения достижений науки, определение «школа – место, где получают образование» не полное и не отражает суть образования. Как минимум, оно включает различные социальные группы и общие ценности, миссию и организационную культуру, выраженные в методах, технологиях, способах обучения и воспитания, построении коммуникаций. А как результат – развитие индивидуальности, становление самим собой.

По сути, внедрение изменений – это всегда управление организационной культурой. Представим ситуацию, что в школу приходит новый лидер и пытается начать внедрять изменения. Что происходит в действительности? Педагоги удивляются, почему он или она так себя ведёт и не спешат следовать за директором. Даёт знать о себе организационная память. До появления в организации нового лидера поддерживались определенные нормы другим человеком, достоинства и недостатки которого оказывали влияние на организацию. И что не менее важно, и собственные представления о том, как вообще должен выстраиваться процесс управления. Первый вопрос, который задаёт себе руководитель, когда начинает приступать к управлению организацией, почему люди плохо подчиняются ему. О себе снова даёт знать организационная память, которую лидер несёт из другой среды – школы, где он работал прежде или фантазии, приступая к управлению организацией впервые. Как только каждая из сторон начинает понимать, в чём дело, происходит согласование контекста. Лидер со временем понимает, что принято в организации. Педагоги улавливают через какое-то время, что ожидает от них руководитель. На первый взгляд, проще бывает тому, кто становится руководителем из той же среды, в которой он вчера был педагогом или заместителем директора. Однако, это только на первый взгляд. Чаще всего именно такие лидеры испытывают наибольшие трудности. Позиция директора отличается от позиции учителя. И если вчера лидер был коллегой по отношению к другим учителям, то сегодня он начинает задавать им вопросы. Позиция лидера требует от него другого поведения. Переход в иную роль зачастую труднее сделать именно самому лидеру. Кроме того, чаще всего вчерашний рядовой учитель демонстрирует совершенно иное поведение, чем предшественник, чтобы изменить ситуацию. Иначе его воспринимают как слабого руководителя. Приход извне, со стороны, нередко представляет больше возможностей лидеру. Он получает карт-бланш со стороны тех педагогов, которые не были удовлетворены положением и статусом при прежнем руководителе. Они помогут лидеру утвердиться на позиции руководителя. Его задача заключается в том, чтобы интуитивно вычислить тех людей, которые готовы доверить ему и пойти по предложенному им пути. При таком подходе возможны жертвы. Лидер, желая улучшить ситуацию, например, с качеством образования действует в сравнении с предшественником иначе, для того, чтобы внедрить новое стратегическое направление. В практике управления нередки случаи, когда со сменой руководителя половина педагогов предпочитают сменить место работы, выражая таким образом, отношение к новшествам, а иногда и к личности директора.

На практике управление организационной культурой есть осмысление норм, доставшихся от предшественника. Что оно включает? В первую очередь лидер наблюдает за поведением педагогов с целью понять, что принято в организации – каков порядок работы. Иными словами, какие убеждения остались с педагогами в организационной памяти. На мой взгляд, управление изменениями – это управление собственными убеждениями и собственным поведением в соответствии с идеей нововведения.

В течение уже нескольких десятков лет в школах внедряют такую форму управления как Совет образовательного учреждения. Однако, уже через несколько лет отдельные руководители, приступившие к внедрению этого новшества задают себе вопрос: «нужен ли школе совет?». Руководство предлагает демократический подход, но не находит отклика у педагогов. Очевидно, новшество будет внедрено успешно в том случае, когда нормой станет дискуссия на педагогическом Совете. Управление организационной культурой в этой ситуации заключается в следующем: чтобы внедрить масштабное изменение целесообразно предпринять малое, и поддерживать поведение педагогов в духе критического отношения к происходящему – то есть прежде развивать деловые демократические отношения в коллективе.

Только когда учителя привыкнут высказывать точку зрения и обсуждать её вместе с коллегами, поддерживать такое же поведение в учебной деятельности – у директора не возникнет вопроса, почему педагоги и учащиеся молчат на Совете школы.

Понимая нормы поведения в организации, лидер регулирует стратегию управления организацией. Управлять организационной культурой означает ещё и понимание того, какие из существующих норм, сегодня противоречат идее, которую планируется внедрять завтра. Совпадение и различие первого и второго определяет стратегию. Например, организационная культура школы охарактеризуется так: большинство идей, предложенных и реализованных, идеи руководителя; оценку могут давать только педагоги учащимся; когда кто-то из образовательного учреждения участвует в конкурсах, то приветствуется, чтобы он говорил «мы»; поиск по профессиональной проблеме ведется скорее группой педагогов; отказ от участия в общих делах коллектива считается нарушением профессиональной дисциплины; по индивидуальному плану обучаются в основном дети с отклонениями в здоровье; поведение учителя, высказывающего критические замечания о профессиональной деятельности коллег, осуждается; в школе существует долгосрочная концепция развития школы; отклонение учителя от тематического плана не желательно. А теперь представим, что в этой школе решили внедрять демократические идеи: усиливать индивидуализацию образования, соуправление и ориентироваться на многообразие. Подумайте, что получит в результате лидер? Какие из норм и правил вызовут сопротивление?

Попробуем проанализировать ценности школы, в которой доминируют перечисленные нормы. Вероятно, в таком образовательном учреждении управление достаточно централизовано, если главным образом идеи других людей не получают должного внимания и оценки, а отношения учитель-ученик носят ролевой характер. В школе с такими нормами достаточно сильны и коллективистские начала, что означает, что прежде чем что-либо сделать, не стоит игнорировать принцип «не высовывайся». Это проявляется и в учебном процессе, поскольку личностный подход и персональная траектория получения образования воспринимается как аномалия, а не как правильное поведение. В таком образовательном учреждении считают, что будущее весьма предсказуемо. Это не плохо и не хорошо, так принято.

Что предполагает будущее? Это может быть и ритуал составления учащимся плана обучения, вариативность планов и, как следствие, работа педагога с потребностью учащихся изучать, например, математику разного уровня сложности. Организационная культура, основу которой составляют демократические ценности, также включает договор как ритуал. В этой ситуации учитель и ученик заключают соглашение о методах и формах получения образования, озвучивают ожидания и совместно планируют результат. При этом в процессе его достижения периодически вносятся коррективы.