Рецензенты:

А. М. Каменский, директор Лицея № 590 г. Санкт-Петербург, профессор кафедры управления образованием и профессионального образования Ленинградского областного института развития образования, доктор педагогических наук;

Т. П. Симакова, профессор кафедры управления Академии социального управления, доктор педагогических наук

Изменения, происходящие в 21 веке – интенсивное развитие информационных технологий, демократизация, знания, накапливаемые в науках о человеке, влекут изменения в профессиональном развитии и подготовке руководителей образования. Формируется содержание, которое ранее носило неформальный характер и требует специального обучения в новых реалиях. С одной стороны, неопределенность, а с другой – постоянные попытки снизить её, урегулировать труд управленца нормативами – реальность, в которой работают руководители образования. Кроме того, неравномерность в качестве подготовки и профессиональном уровне педагогических кадров, разнообразие как на персональном уровне, так и уровне социальных групп – реальность, с которой также работают руководители – не столько повышают требования к людям, претендующим на управленческие должности, сколько приводят к усложнению содержания управленческого труда – решению комплексных задач в условиях сложного и многообразного мира. Это ставит новые задачи перед руководителями образования в 21 веке:

успешное вхождение в должность и ротация управленческих кадров;

выстраивание образовательного учреждения как автономной социальной системы;

развитие организационной культуры личностного и профессионального становления;

управление изменениями социальной системы;

разработка и внедрение кадровой политики организации;

управление качеством образования и процессом выполнения работы учителя;

обучение персонала – ответственность за профессиональный успех «подчинённых»;

вовлеченность и мотивация персонала;

развитие демократии и доверия в организации;

расширение практики командной работы и повышение групповой эффективности;

повышение эффективности управления образованием;

управление технологическим стрессом и здоровьем.

Эта книга состоит из четырёх частей. Первые три части – направлены на поиск содержания труда руководителя и его утверждение в практике – базирующийся на 15 летнем опыте автора в исследованиях и работе с руководителями образования. Четвёртая – включает методологию обучения руководителей образования, также выращенную из практического опыта автора.

Первые три части могут быть больше интересны работающим практикам, поскольку задают ориентиры в содержании труда. Как автор я убежден, что не может быть стандартов на управленческую деятельность. Успех в управлении складывается из способностей, знаний и опыта – и в этом нет открытия.

Четвёртая часть – больше интересна андрагогам, поскольку технологии обучения управлению отличаются от технологий обучения педагогов и становятся частью содержания образования. Вторая часть может быть интересна работающим руководителям только в части оценки – насколько обучение для них организовано специалистами высшей школы или профессионалами дополнительного образования – грамотно. Мой опыт показывает, что без учёта частных приёмов, находок, широкого распространения и применения интерактивных технологий существуют четыре технологии обучения действующих и потенциальных руководителей – очно-заочная школа, смешанное обучение, организационное консультирование и смарт-обучение. Каждая из них имеет достоинства и недостатки, требует обеспечения квалифицированными людьми или технического обеспечения.

Каждая из задач профессионального развития руководителя образования и технологий составляет отдельный раздел книги. С одной стороны, такой подход позволяет получить целостную картину управленческого труда – познакомиться с содержанием управленческого труда в 21 веке и обучения руководству образовательной организацией. А с другой, увидеть детально каждую из задач, стоящую перед руководителями и лучше понять методологию обучения управленцев образования.

Книга адресована действующим руководителям образования, новому поколению управленцев, представителям высшей школы и науки, специалистам, занимающимся обучением и подготовкой управленческих кадров, аспирантам.

21 марта 2021, Москва

Руднев Е. А.

Ротация кадров – закономерное явление в организациях. [39] Однако в отличие от ротации педагогических кадров, смена руководителя носит либо конструктивный характер, либо разрушительный, влечёт за собой несколько проблем. Во-первых, переход на новую позицию связан с изменением положения человека в организации и как следствие – его профессионального поведения. Во-вторых, деятельность руководителя сопряжена с большей ответственностью за людей, за общее дело, что требует деловой этики, повышения культуры организации. Состоится ли человек в должности руководителя, во многом зависит от правильности его действий с первых же шагов.

В педагогической карьере выделяют два типа: горизонтальную – профессиональную и вертикальную – управленческую. Горизонтальная карьера связана с развитием учителя в профессии, становлением мастерства: человек шаг за шагом осваивает технологии и способы развития своей личности. Вертикальная карьера – карьера управленца. Как правило, руководителями становятся учителя, проявляющие склонность к лидерству, помимо хорошего знания предмета, у них высокая самооценка, они обладают юмором, с лёгкостью вступают в контакты с различными людьми, организуют эффективные коммуникации и добиваются результатов влиянием на других, способностью увлечь за собой. Назначению на руководящую должность способствуют управленческий опыт организатора внеклассной работы, заместителя директора по учебно-воспитательной работе. Однако не всякий второй становится хорошим первым. Ключевые отличия директора школы состоят в системности труда, в умении быть независимым, принимать ответственные решения. Если для педагога эти качества желательны, то для руководителя они обязательны. Ибо руководителю предстоит давать оценку ситуациям и людям, вырабатывать видение будущего, вовлекать людей в решение различных, иногда противоречивых задач, требовать результата их достижения и таким образом формировать организационную культуру, порядок исполнения профессиональной деятельности. Чтобы стать успешным учителем, надо хорошо знать предмет, детскую психологию, овладевать современными технологиями и тогда получишь признание в профессии. Руководителю и этого недостаточно. Он несёт ответственность за организацию в целом, исполняет несколько ролей – стратега, сеятеля идей, аналитика, правозащитника, скептика – определяет ценности и на их основе строит деятельность всего коллектива. В связи с этим целесообразно обратиться к правилам, бытующим у специалистов по отбору персонала: «Чем выше позиция в управленческой иерархии, на которую претендует кандидат, тем больше требований предъявляется к его личности, а не компетенциям». Почему? Убеждения, взгляды на человеческую природу, характер общения определяют нравственный климат организации, нормы поведения её сотрудников, а, следовательно, отражаются на личности, настроении тех, кто приходит ежедневно в школу – на учениках. От того, какой станет кадровая политика в школе, какими будут отношения с педагогами, учащимися, родителями, какой станет система мотивации и оплаты труда, способы решения профессиональных проблем – от этого напрямую зависит качество образования, привлекательность образовательного учреждения.

Одно из чувств, которое наиболее часто испытывает учитель при назначении на новую должность – дискомфорт. У учителя, который становится директором, с первого же дня испытывает психологические трудности. Как у каждого человека, у педагога, в коллективе разные отношения с людьми: к одним он относится равнодушно, с другими дружит, с третьими общается неохотно. Но как только учитель становится руководителем, его отношения со всеми людьми, работающими рядом, резко изменятся. Друзья, конечно, останутся друзьями. Но в отношениях с ними естественно должна установиться некоторая дистанция, позволяющая в служебных отношениях предъявлять одинаковые требования ко всем, включая друзей. И в то же время со всеми придётся общаться доброжелательно, открыто, объективно оценивать деятельность, поощряя не по личным симпатиям или антипатиям, а как говорится, по труду. Это станет одним из главных «тестов» для нового руководителя на управленческую «профпригодность» и лидерство. Без чего никакие указания, требования руководителя (даже «репрессивные») выполняться не будут.