Такая ситуация может возникнуть, если люди вас еще не успели узнать. Или предыдущий РОП не смог проявить себя как грамотный руководитель, и отношение сотрудников к ушедшему боссу проецируется на нового.

Что делать? Стать авторитетом: проявить профессионализм в работе с клиентами и сотрудниками, провести разъяснительную работу с персоналом, показать внимательное отношение к людям – пообщаться лично. Процесс не быстрый, главное – не сворачивайте с заданного курса.

Одна из форм такого саботажа – «имитация бурной деятельности».

Сотрудники просто начинают вас бесить. Намеренно. Вы даете им задание, а они игнорируют. Устанавливаете новый стандарт, например 50 звонков в день, а они начинают заниматься своими «старыми» делами – готовить забытый две недели назад отчет. Словом, делать то, что они сами считают нужным в данный момент.

На первом этапе такие проверки будут постоянно. И здесь очень важно проявлять твердость, быть верным своему курсу, приводить в соответствие слово и дело. Как бы пафосно это ни звучало.

Обратное делегирование – тоже саботаж. Это когда менеджеры говорят: «А давайте вы покажете нам, как надо звонить». Все знают сказку про хитрого Иванушку, которой попросил Бабу-ягу показать, как правильно садиться на лопату, и засунул ее в печь? Вот, это идеальная иллюстрация обратного делегирования. Не вздумайте пойти на поводу у сотрудников – сожрут.

Одна из самых неприятных форм саботажа – это интриги и конфликты в коллективе. Люди группами шепчутся по углам или на общих собраниях высказывают какое-то недовольство, вместо того чтобы обсуждать деловые вопросы.

Если РОПа повысили внутри коллектива, то есть он вдруг оказался «по другую сторону баррикады», ему непросто выдержать этот напор негатива. Здесь надо выявить и «разоружить» лидера восстания – поговорить с ним по душам либо просто уволить.

Самые сложные этапы в жизни отдела продаж и его руководителя – это «глобальные» изменения. Например, такие.

Приход нового руководителя отдела продаж (это вы)

Некоторые связанные с этим ситуации мы уже разобрали выше. Сотрудники чувствуют себя «несменяемыми» и «неуязвимыми». Когда новый человек диктует новые условия работы, они делают все, чтобы поменять руководителя, а не свое поведение.

Были ситуации, когда сотрудник заявлял: «Я уже трех РОПов пережил, и вас переживу». Это может быть недалеко от истины: возможно, руководитель пробудет в этой компании меньше, чем менеджер, особенно если менеджер демонстрирует хорошие показатели. Но тем не менее какое-то время придется работать вместе, и РОП должен выстроить правильную стратегию поведения с этим человеком.

Внедрение CRM-системы

Например, часто саботаж начинается при внедрении CRM-системы. «Беднягам» -менеджерам приходится вносить информацию по сделкам, планировать следующие активности по клиентами, и все – в системе.

Это ж какая уйма времени, по мнению таких менеджеров, уходит на ведение CRM – аж «продавать некогда». Ну и не удивляйтесь, если менеджеры просто перестают работать в CRM-системе.

Что делать? Первый и самый простой вариант – попытаться заставить, оштрафовать, наорать на сотрудников и… потерять лицо. Второй вариант – унизить их, размазать, продемонстрировать их непрофессионализм. Тоже так себе подход.

И третий вариант – объяснить, что сейчас происходит в компании, чем самим менеджерам поможет внедрение CRM-системы. Подчеркнуть, как важно грамотно планировать и осуществлять системную работу с большим количеством клиентов. «Продать» менеджерам CRM-систему, научить в ней работать и контролировать работу сотрудников именно в системе.

Подкрепить ваши слова поможет корректно выстроенная система мотивации, завязанная на результат (наличие данных по сделкам в CRM-системе). Об этом подробнее расскажу в третьем разделе книги.

Изменение системы мотивации

Сотрудники всегда недовольны размером и методом расчета зарплаты. И очень трепетно относятся к любым даже не изменениям, а намекам на изменения. Многие отделы продаж попросту развалились, так как их руководители не смогли преодолеть сопротивление своих менеджеров и «потеряли» их.

Еще вариант – руководители сначала меняют систему мотивации, затем под давлением своих продающих «откатывают» систему назад, чтобы предотвратить бунт, не потерять людей и выручку.

На обучении руководителей отделов продаж мы тратим целое занятие на стратегию внедрения изменений, в том числе изменение системы материальной мотивации. И главный принцип здесь – «не торопись… менять систему мотивации, если не готов расстаться с сотрудниками».

Важно помнить: если в вашей системе организации продаж есть слабое звено, менеджеры эту систему «хакнут», причем очень быстро.

Если вы ввели норматив 50 звонков в день, кто-то из менеджеров сделает 48 под различными предлогами: не дозвонился, не успел, были другие задачи… И когда этот менеджер не увидит от вас жесткой реакции по поводу невыполнения поставленной задачи, количество звонков ежедневно начнет снижаться до удобной для менеджера цифры. Допустим, 15 звонков вместо 50. А далее за этим менеджером «подтянутся» остальные. И вот вместо 150 звонков в день на троих менеджров вы получаете 45. Знакомая история?

Всякий раз, когда люди чего-то «не понимают» или «не успевают», им проще это не делать.

Всякий раз, когда не хватает контроля, когда с людей не спрашивают, им проще это не делать. Большинство людей будут откладывать работу, если знают, что их никто не проверит. Проверяйте, что сделали менеджеры, ежедневно, еженедельно и ежемесячно, да хоть почасово, если это оправдано вашим бизнес-процессом.

Кстати, саботаж случается не только у сотрудников. Когда руководитель выгорает, скучает, перестает видеть смысл в работе или находится в состоянии конфликта с собственником, он начинает сам себе пресекать работу. Есть даже такой термин – самосаботаж. Это внутреннее сопротивление, поведение во вред себе. Поговорим о нем в следующей главе.

Скука. Я сталкивался с этим ощущением на работе. Впервые «накрыло» в 2009 году, когда уже несколько лет занимался собственным бизнесом. Я начал просто «забивать». Почти прекратил регулярное общение с сотрудниками.

Вроде бы продажи не падали, но ощущения, что я контролирую процессы, не было. Просто приходил в офис и смотрел, что делают сотрудники, редко общался с клиентами, переложил заботу о стажерах целиком на более опытных менеджеров. То есть буквально пустил бизнес (продажи) на самотек.

У меня были моменты, когда я не хотел идти на работу, не хотел видеть сотрудников. Они были мне физически неприятны: назойливы и неэффективны. Но я терпел это состояние и не делал того, что логично: не расставался с плохим персоналом. Это ошибка. Вы контролируете все, это ваш бизнес, делайте для своей и его эффективности все, что считаете нужным.

Затем я понял, что такой подход скоро приведет к провалу в работе. Начал разбираться в своих ощущениях, пообщался с коллегами по цеху. Понял, что в моей работе есть вещь, которая мне не надоедает, – это контроль «по цифрам».

Тогда я, будучи ответственным в компании за продажи и при этом совладельцем – опять же, ответственность, – подготовил форму отчета для себя. Заполнив этот отчет первый раз, понял, где я точно недорабатываю. Это очень сильно помогло осознать, что «скучать» мне еще рано.

С тех пор, приходя на проекты в качестве консультанта, задаю собственникам вопрос: «Какой отчет должен сдавать ваш РОП?»

Приведу здесь упрощенную форму отчета, которая помогла мне и многим моим клиентам – собственникам и РОПам – понять, на чем нужно фокусироваться, чего ожидать от своего РОПа или от себя как ответственного за организацию продаж.

Кроме цифр в этом отчете мы указываем затраты времени на тот или иной тип операций. Такой отчет, помимо общей картины продаж, позволит вам осознать, сколько времени (внимания) и куда вы направляете.