Если подобные просьбы начинают повторяться, стоит собрать всех продающих и прямо объяснить им, что происходит, когда они передают РОПу полномочия по дожиму клиентов. «Ребята, за что вам платит компания? Почему я должен решать этот вопрос за вас? Если сейчас пойду и закрою вашу сделку, то кто получит за нее комиссию: вы или я?»

После такой беседы попытки перекинуть свои задачи на РОПа как рукой снимало во всех отделах, с которыми я работал.

Напомню, У РОПа одно основное направление работы – руководство отделом. И выстроено это руководство должно быть таким образом, чтобы коллектив выдавал ожидаемый продукт – выполнял план продаж. Коллектив! Не сам РОП.

РОП должен понимать, что его первоочередная задача – сделать результат руками подчиненных. То, что он сам может где-то продавать, дожимать – да, это возможно, но надо всегда смотреть на контекст ситуации. Если идет третья неделя месяца, он понимает, что план горит, все бросает и бежит сам продавать – это неправильно.

Ну хорошо, бегите, продавайте. Допустим, в этом месяце вы закроете план своим комиссарским телом. А в следующем отчетном периоде?

Руководитель должен понимать, что ему платят не за то, что он работает за менеджеров. Если говорить грубо, допуская обратное делегирование, РОП ворует у компании деньги. Потому что в таком случае он выполняет функции менеджера, а получает как руководитель. Решите проблему с обратным делегированием – и вы наполовину освоите искусство тайм-менеджмента руководителя.

Если начать подробно рассказывать про тайм-менеджмент, получится отдельная книга. Какое-то время я активно собирал информацию об этом и понял, что технологий – сотни. Соотнес их со свои опытом и выделил несколько методов, которыми пользуюсь постоянно и на протяжении долгого времени. Делюсь.

Три задачи на день

Например, чтобы день прошел продуктивно, мне надо поставить три главные задачи на день. Те, которые будут приближать меня к трем стратегическим целям. Если этого не сделать, рутина «сожрет» все время, и я буду отклоняться от своих целей все дальше. «Напиши три задачи» – это основное правило тайм-менеджмента для меня.

Съедание слона по кусочкам

Что касается дробления задач, «съедания слона по кусочкам», здесь у каждого своя система. Общался на эту тему и с собственниками, и с руководителями отделов продаж – все по-разному подходят к решению больших вопросов.

У меня подход такой: делаю что-то из «большого списка» в тот момент, когда это мне удобно. Когда появляется время, выбираю задачу, которую правильнее всего будет сделать именно сейчас: это актуально и мне хочется ее сделать. Решил – настроился – делаю. Стараюсь не привязывать жестко ко времени стратегические задачи. Лучше всего приближает к цели не работа в режиме подвига, а рутина, которую просто регулярно выполняешь.

Как эти задачи можно упорядочить? Выписать на листочек, создать mind-map (интеллектуальную карту) – все, что угодно. А потом эти задачи надо расставить по приоритетам. Вот тут начинается ступор, хаос и путаница. Есть известный инструмент, который помогает приоритизировать задачи.

Матрица Эйзенхауэра

Дуайт Дэвид Эйзенхауэр – это американский военачальник, который побеждал немцев во Второй мировой. Потом был избран очередным президентом США. Он разделял дела на срочные и важные.

Его матрица позволяет распределить дела по четырем квадратам:

1) важные срочные,

2) важные несрочные,

3) срочные неважные,

4) несрочные неважные.

Тут надо лишь понимать, куда какие дела относить. От дел из квадрата D нужно избавиться. Либо сделать при наличии свободного времени.

Дела из квадрата C – делегируем. Например, вы не можете откладывать покупку билетов и бронь гостиницы, если собираетесь в командировку, но за вас это может сделать кто-то другой.

Для дел из квадрата B нужно выбрать время. Включить их в свой календарь на неделю, месяц или год. Это те дела, которые мы постоянно откладываем, но не перестаем о них думать.

Какие дела могут быть в категории B у руководителя отдела продаж? Например, разработка новой системы мотивации. Ты ходишь и понимаешь, что система мотивации не удовлетворяет требованиям текущих бизнес-процессов. Менеджеры не выкладываются на полную. Но заняться этим – некогда, и понимаешь, что новую систему нужно будет еще внедрять 2–3 месяца… В итоге эффективность отдела не улучшается. Это дело несрочное, но крайне важное. Для него надо искать время в своем календаре.

Задачами из квадрата A стоит заниматься в первую очередь. Их разделяют еще на две категории: A+ и А-. Дела со знаком плюс – это те, которые быстро могут дать какой-то важный результат. Дела со знаком минус – если ты их не сделал, то быстро многое потеряешь. То есть ты можешь либо много выиграть, либо много проиграть.

Если выбирать между этими двумя категориями, то я, как человек осторожный, сначала закрыл бы дела A-. Сначала защитил бы то, что уже у меня есть, и только потом развивал бы наступление. А вы?

Работа с текущим календарем

Одна из ключевых функций РОПа – планирование. Организация, координация и контроль невозможны без планирования. Не забудьте включить в свой календарь не только срочные и важные дела, но еще время на отдых, время на семью, обязательные мероприятия, время на «съедание слона по кусочкам». Вопросы, связанные с развитием, тоже должны быть в календаре.

Я посвящаю планированию вечер воскресенья. Это лучшее время, чтобы проанализировать наступающую неделю и решить, как распределить по ней все свои задачи.

Калькулятор эффективности

На одном из проектов, где собственник очень любила Excel, мы создали таблицу ежедневного учета активностей РОПа. Финальный показатель учитывал все действия РОПа и их долю в общем объеме рабочего времени. Если финальный индикатор показывал менее 75%, собственник включался и проводил установочную сессию (почти коучинг) со своим ключевым сотрудником.

На ней вместе анализировали причины спада и корректировали усилия РОПа по направлениям его работы. После этого перекосы устранялись. Калькулятор эффективности может быть отличным инструментом организации времени, попробуйте.

Практикум:

– Напишите три главные задачи на завтрашний день.

– Запланируйте дела на неделю, месяц, год.

– Проанализируйте список дел, используя матрицу Эйзенхауэра.

«Сабота́ж – умышленное неисполнение или небрежное исполнение определенных обязанностей, скрытое противодействие осуществлению чего-либо. Самая распространенная этимология слова идет от французского sabot – деревянный башмак, которым можно было заблокировать работу ткацких станков».

Википедия

Поговорим о главном, что мешает работе руководителя. Когда сотрудники не выполняют поручения руководителя и не выполняют план по промежуточным показателям и выручке – это саботаж в чистом виде.

Если у менеджера стоит план делать 30 звонков в день, с большой вероятностью он сделает в первый день 29 или 28. Зачем? Во-первых, чтобы понять, проверяют это или нет. Во-вторых, чтобы понять, будут ли его ругать, если он сделает меньше. Последуют ли за этим какие-то санкции. Если руководитель никак не отреагирует, в следующий раз менеджер сделает еще меньше звонков. И в итоге вместо 30 звонков будет делать 15 или вообще 10. А на остальное время придумает другие «важные дела».

Пресечь эту форму саботажа очень просто – контролировать сотрудников. Если недорабатывают системно – наказывать.

Новеньким РОПам коллектив часто устраивает «проверку на вшивость». Умеешь ли ты ставить задачи и контролировать их исполнение? Сказал, что накажешь, но дойдет ли до дела, или угроза останется на словах? Дашь ли ты слабину, товарищ начальник? Можно ли сесть тебе на шею?