Мы не призываем впадать в паранойю и видеть в каждом оппоненте «жесткого переговорщика». Мы лишь предлагаем изначально воспринимать любое предстоящее деловое обсуждение как сложное и сразу быть к этому готовым.

А вот как развернутся события на практике – в значительной мере зависит от нас, нашего восприятия ситуации, опыта делового взаимодействия, нашей коммуникативной квалификации и способности контролировать ситуацию.

Вот на эти моменты и, особенно, на навыки и особенности поведения на сложных переговорах, мы и обращаем внимание читателя в этой книге. Как гласит латинская пословица: «Si vis pacem, para bellum» – «Хочешь мира – готовься к войне».

Что ж, давайте зададимся рядом вопросов и, отвечая на них, попробуем определиться в главном: Почему переговоры бывают сложными?

«С чего начинаются переговоры?» Казалось бы – простой вопрос, но он также является прикладным и прагматичным. Мы всегда спрашиваем об этом слушателей наших тренингов, семинаров и курсов по данной теме. И слышим, как правило, совершенно разные ответы: «С установления контакта, с приветствия, с улыбки, с согласования повестки встречи, с обсуждения регламента общения, с…».

А что, если мы скажем, что первое, с чего нужно начать, еще только собираясь на переговоры, – это четко сформулировать цель, которую мы хотим достичь в ходе встречи, и помнить о ней на протяжении всего обсуждения, независимо от развития событий? Увы, но эта мысль нашими слушателями высказывается нечасто.

«Зачем я иду на переговоры? Чего хочу добиться от оппонента?» – казалось бы, очевидная мысль, но немало встреч было проиграно лишь потому, что изначально вопросу четкого понимания своих целей не уделялось должного внимания.

Данные нашего исследования 2020 г.

В 2020 г. мы проводили опрос 220 менеджеров из 8 городов России (включая Москву) и двух городов Казахстана.

● Более 50 % респондентов утверждают, что проводят переговоры не реже 3–4 раз в неделю, а еще треть (32 %) отметили, что переговоры – часть их повседневной деятельности.

● В плане «достижимости» – лишь 20 % опрошенных менеджеров и специалистов ориентируются на намеченные цели, четко зная, чего хотят достичь в ходе обсуждения. Треть (31 %) будут защищать свои интересы, но готовы на уступки, а почти половина (46 %) ориентируется на приемлемый минимум и готовы с ним согласиться, если его предложит оппонент.

● При этом треть (31 %) опрошенных, зная тему переговоров, полагаются на экспромт и еще 5 % сказали, что «война план покажет», т. е. в ходе обсуждения они и определят, чего хотят добиться в ходе встречи. (Но успеют ли?)

● В ходе общения 35 % готовы менять свою цель, ведь на то они и переговоры, 39 % – согласны изменить свои ориентиры, если оппонент их убедит.

Хочется вспомнить цитату Пушкина: «…Ах, обмануть меня не трудно! Я сам обманываться рад!» Какой подарок оппоненту-манипулятору! Не сомневайтесь, он обязательно этим воспользуется. Впрочем, о техниках манипуляции мы еще детально поговорим позднее, а сейчас вернемся к важнейшему вопросу о цели встречи.

Если мы не сформулировали четкую цель, которой хотим добиться на переговорах, то как же мы тогда будем готовиться к встрече? Как будем собирать информацию, как продумаем свое предложение оппонентам в ракурсе их интересов и выгод, как сформулируем убедительные аргументы, как оценим возможные стандартные и нетиповые возражения и нашу реакцию на них, возможные варианты развития предстоящего общения?.. Если у нас не будет цели, то и на эти вопросы мы ответить не сможем.

Таким образом, четкое целеполагание – фундамент, на котором строится будущий успех предстоящего обсуждения. Остановимся лишь на нескольких ключевых моментах:

1. Цели должны быть предельно ясными и конкретными. Нередко цели встречи описываются расплывчато, терминами процесса («обсудить», «согласовать», «выяснить»). А ведь это лишь начальный этап. Не сделан следующий, завершающий логический шаг, определяющий успех встречи – нет ответа на вопрос «Зачем?»

Что именно вы хотите получить, обсудив/согласовав/выяснив в итоге?

Чем менее конкретно сформулирована цель, тем ниже вероятность ее достижения. Замена описания цели с «терминов результата» на «термины процесса» не приведет вас в ходе обсуждения к нужному итогу. Ну а идея «война план покажет» даже не подлежит обсуждению.

2. Цели должны быть сформулированными в рамках SMART-критериев. Здесь речь идет о некоторых важнейших параметрах цели:

● S (specific) конкретность цели для рассматриваемого случая. У нас должна быть внятная формулировка – чего именно мы хотим добиться в ходе обсуждения.

● M (measurable) измеримость цели – крайне важное свойство. Нужно описать ее в конкретных параметрах, которые помогут нам оценить динамику достижения в ходе обсуждения.

● A (attainable/achievable) достижимость цели. Параметр показывает, за счет чего можно достичь намеченной цели и достаточно ли у нас ресурсов, что может помочь и что – помешать? Эта важная составляющая цели позволяет балансировать на грани достижимости и амбициозности. Кстати, нередко этот параметр ошибочно так и трактуют – «ambitious» (амбициозный), и руководство упорно пытается навязать сотрудникам недостижимый на практике ориентир, выдав его за «практический вызов», а потом долго и нудно выясняет, почему же так и не удалось достичь недостижимого.

● R (relevant) уместность. Насколько решение поставленной задачи позволит нам достичь цели и в какой мере она приблизит нас к достижению ключевых целей компании… Или просто добавит «головной боли» всем и все усложнит.

● T (time-bond, timing) определенность по срокам. Параметр ставит определенные временные рамки достижения цели.

И тогда цель уже не звучит как «обсудить возможность расширения ассортимента», не «обговорить условия контракта на поставку», не «рассказ о наших новых программах обучения менеджеров». Цель становится конкретной и измеримой:

– «введение не менее трех SKU в торговую сеть „Х“ (во все магазины) до 15 мая дополнительно к основному ассортименту в рамках текущего бюджета»;

– «согласовать нашу формулировку пунктов № 4–18 Договора на поставку № Y, по п. 5 предельная скидка 5 %, по п. 9 максимальная отсрочка платежа 35 дней, по п. 12…»;

– «презентовать новую учебную программу „M“ и получить согласие заказчика на обучение в качестве пилотного проекта минимум 1 группы менеджеров первого уровня по этой программе в период с… по…».

Отклонение от этого правила, когда цель описана расплывчато, в терминологии процесса – без четких сроков, параметров и результатов, является наиболее частой и серьезной ошибкой и будет детально разобрано в главе «Вопрос 10».

3. Должны быть определены точные критерии достижения цели и промежуточного контроля, т. е. определенные измеряемые параметры.

4. Необходимо четко следовать поставленной цели в течение всего процесса переговоров. Очень часто другая сторона прикладывает массу усилий, чтобы так или иначе заставить нас отклониться от заданного курса, подменяя один ориентир другим.

Еще один важный фактор успеха встречи – понимание целей другой стороны. Казалось бы, что здесь тут сложного? Мы привыкли видеть смыслом общения поиск взаимовыгодного соглашения, которое приносило бы пользу обеим сторонам…