4. Тайм-менеджмент у него заложен на генетическом уровне. У него все задачи расписаны четко по срокам;

5. Имеет логический склад ума;

6. Он извлекает всю выгоду из сложившихся обстоятельств. Он никогда не будет говорить: «Это случилось по непредвиденным обстоятельствам». Он наоборот будет говорить, что данная ситуация помогла решить такую-то задачу;

7. Всегда отвечает за принятые им решения. Он никогда не скажет, что в этом кто-то виноват и т.д.

Постановка задач.

Мы с вами, читая книгу, понимаем, что аэропорт работает в критической ситуации и в данном случае очень важно, как наш главный герой, руководитель аэропорта, будет ставить задачи своим сотрудникам, как при постановке задач он будет выбирать приоритетные задачи, а какие-то задачи передвигать на второстепенный план.

«Здесь, наверху, помещался командный пункт. И то, кто возглавлял его, должен был представлять себе картину в целом, устанавливать очередность требований и направлять машины туда, где в них больше нуждались. Сложность заключалась в том – и, должно быть, именно это раздражало Денни, потому он так и хотел, – что те, кто трудился там, внизу, видя неустанную борьбу со снегом, не всегда разделяли его точку зрения относительно того, где прежде всего нужна помощь». Наши сотрудники не всегда разделяют наше мнение о том, какие задачи являются приоритетными. Они мыслят более узко (ограничиваясь только своим участком, за который отвечают), их в первую очередь волнует, чтобы у них все было замечательно.

Руководитель должен думать более глобально, ведь от него зависит, как быстро будет решена поставленная задача.

«– Исключено: я не могу дать не только завтрашний день, но даже сегодняшнюю ночь, резко оборвал его Мел. – Полоса должна быть очищена…». Согласитесь, жесткая постановка задачи. Но в данном случае постановка задачи должна быть жесткой, так как от этого завесила вся работа аэропорта. Конечно, сотрудники понимали важность данной задачи, но не понимали, почему в такие сложные метеоусловия необходимо в первую очередь заниматься решением данной проблемы. Мел четко дал понять, какие сроки есть у сотрудников для выполнения данной задачи, он проговорил задачу и объяснил, что хотел в итоге получить.

Многие сейчас учат ставить задачи с использованием технологий SMART, об этом мы уже упоминали выше. Это техника является стандартом для оценки качества выданной задачи. Задача должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной и определенной по срокам.

Как бы вы поставили данную задачу, согласно данной технологии? Скорее всего, так: «Полоса должна быть очищена к 12 часам ночи». Но давайте вспомним, в каких условиях работал аэропорт – критические метеоусловия! Поэтому Мел поставил задачу правильно, ведь все условия SMART были соблюдены, а именно:

Конкретность – «Полоса должна быть очищена».

Достижимость – «Должна быть». Ресурсы необходимые были.

Важность – «Исключено: я не могу дать не только завтрашний день, но даже сегодняшнюю ночь». Задача крайне значимая, от ее результата зависят жизни пассажиров.

Измеримость – «Очищена».

Определенность во времени – «Не только завтрашний день, но даже сегодняшнюю ночь».

Когда вы только начинаете учиться ставить задачи согласно этой технологии, то используйте для помощи следующие вопросы:

1. Что именно мы хотим достичь, улучшить или изменить?

2. Какие именно результаты покажут нам, что цель достигнута?

3. Сможем ли мы выполнить эту задачу? Что может нам помешать при выполнении данной задачи? Есть ли у нас необходимые компетенции?

4. Зачем необходимо выполнить данную задачу? Не противоречит ли эта задача другим?

5. Когда должен быть получен результат по выполнению задачи? Сколько времени необходимо для решения задачи?

При постановке задачи руководитель должен уметь:

1. Расставлять приоритеты;

2. Записывать задачу по пунктам;

3. Быть гибким;

4. Уметь мотивировать своих сотрудников.

При постановке задачи помните, что есть различные факторы при выполнении, например, как описано в книге, человеческий фактор. Помните, как пилоты застрявшего самолета не понимали важность данной задачи и поэтому, когда была попытка вытащить его, они не выполнили указания, тем самым усугубив ситуацию еще сильнее?

Контроль выполнения задач.

Любой руководитель, когда ставит задачу должен расставить контрольные точки, чтобы знать как выполняется задача, и на каком этапе она находится.

«– Нам совершенно необходима эта взлетная полоса – срочно, сегодня. Что вы для этого сделали?». Помните, как Мел спрашивал конкретно у сотрудника, что он сделал для выполнения задачи? Именно так и должен выяснять руководитель у сотрудника, если он видит, что задача не выполняется. Он обязательно должен выяснить у сотрудника: какие действия предпринял сотрудник, чтобы добиться результата?

«– Есть что-нибудь новое? – спроси Мел. – Как там обстоят дела с этим самолетом «Аэрео Мехикан?». Когда мы выясняем у сотрудника, почему задача не была выполнена в срок, и ему дали новые указания для того, чтобы данную задачу реализовать, мы должны спустя некоторое время обязательно уточнить у сотрудника, как продвигается выполнение поставленной задачи. Это важно делать, так как таким образом мы можем скорректировать действия сотрудника во время, чтобы достичь необходимой для нас цели.

Если мы ставим задачу и потом не контролируем этапы ее выполнения, то может произойти так, что срок реализации задачи настал, а сотрудник даже не начал ее выполнять, так как ему помешали какие-то обстоятельства.

Когда вы ставите задачу вашим сотрудникам, то необходимо ее разбивать на подзадачи со своими сроками выполнения, которые вы контролируете. Таким образом, вы всегда сможете контролировать выполнение основной задачи и корректировать действия сотрудника в случае необходимости. Не ждите, когда сотрудник к вам придет в поставленный срок и отчитается о выполнении подзадачи, сами задайте вопрос в поставленный срок, на каком этапе находится выполнение задачи. Ведь контрольные точки в первую очередь нужны руководителю, чтобы правильно и вовремя скорректировать работу своих сотрудников. Умение правильно контролировать – важный элемент работы любого руководителя.

Ключевой специалист.

«Джо Патрони был главным механиком ремонтной бригады «ТВА». Человек это был деловой, динамичный, буквально незаменимый при авариях…». Так в книге описывают нашего ключевого специалиста.

В каждой компании есть такой сотрудник, который имеет углубленные знания и опыт в узкой профессиональной области. Без такого специалиста многие цели компании могут быть недостижимы, а задачи не могут выполняться в установленные сроки и надлежащим образом.

«Джо Патрони, задиристый, крепко сбитый американец итальянского происхождения…». Такие специалисты обычно обладают личными качествами, которые могут раздражать других сотрудников. Например, в книге указано, что такой специалист имеет задиристый характер. Но с данным качеством и руководству и другим сотрудникам приходится мириться.

«Немало легенд ходило об этом человеке – легенд, связанных как с его профессиональными, так и с личными качествами». О таких специалистах всегда в компании ходят легенды и различные слухи. Связано это как раз с тем, что они нестандартно могут подойти к решению задачи, сделать что-то такое рискованное, о чем другие даже не подумали бы, что это действие могло бы помочь достичь цели.

«Свою рабочую жизнь он начал смазчиком в гараже», «Расставшись с гаражом, Джо нанялся на аэродром механиком. Окончив вечернюю школу, стал старшим механиком, а потом мастером с репутацией первоклассного специалиста по ликвидации аварий». Ключевой специалист нашей книги начал свой трудовой путь с линейной позиции и постепенно вырос до центральной позиции. Такие люди обычно добиваются карьерного роста постепенно с низов, при этом они показывают лучшие результаты работы по сравнению с другими сотрудниками.