Переговоры с колл-центром «Аэрофлота» также ни к чему не приводят. Мое предложение посадить меня в «бизнес», а мили списать уже в Москве, не встречает понимания у приятного голоса на том конце провода. Ведь билет позволяет апгрейд? Миль достаточно? Места в бизнес-классе же есть? Питания на всех пассажиров хватает? Тогда в чем проблема? Я готов дать расписку. Но все как об стену горох, нельзя значит нельзя, «таковы правила».

По закону подлости у моего кресла в «экономе» не откидывалась спинка. И я вспомнил, что год назад, когда я возвращался из поездки в Дубай, у меня возникла аналогичная ситуация. И стюардесса без лишних вопросов просто пересадила меня в «бизнес» – никакой «системы» ей для этого не понадобилось. Только ее компания называлась Emirates.

Проблема, с которой я столкнулся в Мале, мне отлично знакома. Это не сотрудница авиакомпании, не приятный голос из колл-центра и не человек, который на мою претензию ответил стандартной отпиской. Это даже не сам «Аэрофлот». Это куда более масштабный, более сильный и значительно более опасный монстр.

Это – Иерархия.

А точнее, ее типичное воплощение.

Рассуждать о недостатках иерархических организаций сегодня даже как-то немного неудобно. По крайней мере в западной деловой литературе и периодике по ним ежегодно проходятся как минимум несколько крупных специалистов. Тема изучена со всех сторон. Неповоротливые и неэффективные, большие корпорации и государственные учреждения-гиганты подвергаются жесткой критике. О них рассказывают кучу забавных историй и шутят множество шуток. Если глава крупной компании просит кофе, то через пять минут до рядового сотрудника доводится указание купить страну под названием Бразилия – присказка, которая демонстрирует типичный испорченный телефон в многоуровневой управленческой композиции. Утверждение о том, что природные уязвимости иерархий представляют для них же самих все большую и большую опасность во все быстрее изменяющемся мире, уже давно стало мантрой.

У меня нет цели что-либо прибавить к этой критике. Я вовсе не хочу обличать иерархию как таковую и не призываю от нее отказываться. Хотя бы потому, что мало кто может предложить убедительную альтернативу, во всяком случае – для российских вертикально-интегрированных промышленных компаний. Да и за рубежом традиционные вертикально-иерархические организации не спешат умирать. Знаменитая статья «отца менеджмента» Питера Друкера в журнале The Economist от 2001 года с заголовком «Выживет ли корпорация?» и подзаголовком «Да, но не в том виде, в котором мы ее знаем» до сих пор звучит злободневно.

Поэтому в этой главе я намерен показать на конкретных примерах, что отличает эффективные вертикально-иерархические системы от дисфункциональных, рассказать, какие именно их «болевые точки» требуют особого внимания и применения новых подходов. Как внести в систему управления элементы, которые позволяют заставить «слона танцевать», причем исполнять именно тот танец, который требуется для выполнения бизнес-задач. И во что превращается властная вертикаль, если этого не делать и позволить «сорнякам» дисфункциональности прорасти и перехватить управление.

Большинство российских вертикально-интегрированных промышленных компаний напоминают типичную многоэтажку. В многоэтажном доме несколько подъездов. Жители каждого подъезда еще как-то общаются между собой, здороваясь в лифте или на лестнице, а кто живет рядом, за следующей дверью, им особо и неинтересно.

Каждая квартира отделена несущими стенами и крепкими полом и потолком, чтобы как можно сильнее сократить нежелательную коммуникацию вроде громкой музыки или ругани соседей. Что, конечно же, совершенно правильно.

Разница с корпорацией лишь в том, что в каждом «подъезде» компании своя функциональная вертикаль вроде производства, финансов, логистики. А жильцы распределяются следующим образом: на самом верхнем этаже находится СЕО, на первом – рядовой персонал.

Однако «шумоизоляция» получается ровно та же самая: крепкие бетонные или кирпичные стены. Достаточно тонкие, чтобы пропускать звуки в принципе, но при этом достаточно толстые, чтобы искажать их, иногда – до полной неузнаваемости.

Это и есть проблема. Корпорации, в отличие от многоэтажки, нужна не «шумоизоляция» – ей нужно «шумоподавление». Которое отсекало бы паразитный сигнал, но полезный – усиливала бы и направляла куда следует. Увы, именно это у иерархии получается хуже всего.

Профессор Лондонской школы бизнеса Гэри Хемел, основатель компании Management Lab, в своей статье в Harvard Business Review метко заметил, что «иерархия облагает организацию увесистым налогом». Вертикальное подчинение, централизация принятия решений, разрыв между управленческими уровнями создают ряд системных рисков и приводят к дополнительным затратам.

Первый среди них – финансы. Представьте себе небольшую компанию из 10 работников, над которыми стоит один менеджер. И компанию из 100 000 сотрудников, которыми управляют уже 11 111 менеджеров. Откуда взялись «лишние» 1111 человек, если мы следуем пропорции 1 к 10? А они нужны чтобы управлять… другими менеджерами, более низкого уровня.

Второй момент – растет риск неверных решений. Чем больше уровней, тем выше разрыв между теми, кто делает стратегический выбор, и теми, кто на этот выбор в силу своей квалификации мог бы повлиять, его скорректировать. Если разрыв не только в «расстоянии», но и в коммуникации, а это для иерархий обычное явление, то не стоит удивляться многим решениям крупных корпораций. Равно как и тому, что часто спущенные с самого верха приказы оказываются нерабочими «на земле», поскольку верхние «этажи» нашего «дома» не представляют себе нюансы того, что происходит «внизу».

Замедление в обмене информацией и, как следствие, неповоротливость можно записать в третью категорию типичных недостатков жесткой вертикали. И чем больше уровней, тем больше шансов, что на каком-то из них окажется некомпетентный менеджер, который застопорит весь процесс или вовсе повернет его не в ту сторону.

Наконец, четвертый пункт Хемел назвал «ценой тирании». Речь идет об обесценивании авторитета линейных работников. Низовой сотрудник, пишет профессор, как потребитель вполне может решить, стоит ли ему тратить $20 000 на машину или нет. Но ему почему-то не доверяют распоряжаться имуществом, цена которого не превышает $500. На любой чих нужно согласование, что, конечно, сокращает желание «мечтать, воображать и вносить вклад в общее дело», заключает профессор.

В общем, Хемел описал те негативные явления, которые я наблюдал и продолжаю наблюдать в своей собственной карьере.

Разумеется, в крупных корпорациях работают далеко не глупые люди, да и наука менеджмента существует не одно десятилетие и делает все возможное, чтобы убрать наблюдаемые минусы.

Так, недостатки в коммуникациях стараются компенсировать выстроенной системой отчетности и совещаниями, на которых обсуждаются итоги работы, проблемы и перспективы. Кроме того, система аудита в виде плановых и внеплановых проверок пытается восполнить дефицит информации о реальном положении дел.

Медленная скорость «закрывается» системой поручений с указанием их срочности и контролем, довольно жестким, за их исполнением.

Риск неправильных решений на всех уровнях пытаются минимизировать подробной регламентацией, инструкциями, приказами, предписаниями и т. д. А отсутствие инициативы восполняют кампаниями по сбору рационализаторских предложений.

Все эти инструменты в общем-то неплохо справляются со своей задачей и обеспечивают функционирование «многоэтажки». Но, как я покажу на примерах ниже, они хороши для стабильных условий. Для «мирного времени», когда все процессы протекают совершенно одинаково изо дня в день и из года в год.

Но в какой-то момент возникает нетипичная ситуация. Прилетает «черный лебедь» – в виде аварии, кризиса в экономике, паники на рынках или появления новой технологии, которая превращает вас из лидера рынка в устаревшего динозавра.