Но особенность современного мира не только в том, что стабильности в нем стало заметно меньше. Кризисы сегодня не просто стали случаться чаще – они стали непредсказуемыми, не повторяющимися. Мы постоянно сталкиваемся с вызовами, не имевшими аналогов в прошлом, для которых не существует сценариев, планов и регламентов реагирования. Решения диктуются конкретной ситуацией, новые вызовы требуют ответа – и каждый раз разного. И быстрого – процессы в глобальной цифровой экономике развиваются молниеносно – каждый день, а то и час промедления может стоить довольно дорого. Неповоротливая компания, как огромный лайнер, начинает очень медленно менять курс… и не успевает избежать столкновения с айсбергом или встречи с рифом.

Вспомним разговор председателя правления Сбербанка Германа Грефа с CEO концерна Volkswagen Гербертом Диссом о самых больших угрозах для бизнеса. Знаете, в чем на данный момент состоит основной вызов для Volkswagen? Вовсе не в беспилотных автомобилях – концерн готов их производить, и уверен, что сделает это лучше остальных. И не в машинах, работающих на электричестве, – и здесь автопроизводитель чувствует себя абсолютно спокойно. Главная угроза для него – уберизация экономики. Появление стартапов, которые делают ставки на инновации и при этом крайне подвижны и адаптируемы под постоянно изменяющуюся среду. А компании типа Volkswagen традиционны и в них преобладает консервативный «инженерный» тип мышления. Они хороши в поиске оптимальных путей решения поставленной задачи, но плохо справляются с ситуациями, когда задачи постоянно меняются.

Цифровая экономика, сама по себе являющаяся мощным трендом, ускорила и усилила многие другие тенденции. Неумение быстро перестроиться под новые обстоятельства грозит гибелью даже «суперменам» глобального бизнеса. В том числе – и тем, кто еще недавно был лидером соответствующей отрасли и, по идее, находился в наиболее выгодном положении, чтобы отслеживать новые тренды. Тем не менее, Kodak в свое время проглядел цифровую фотографию, Nokia – недооценила перспективы смартфонов. Судьба этих компаний вам прекрасно известна.

Меняются запросы потребителей, которые хотят получать новые продукты, и при этом в разных форматах, быстро и желательно дешево. Трансформируется само общество, а с ним и государственная политика. Еще несколько лет назад экологическая повестка – борьба с изменением климата, загрязнение Мирового океана – звучала остро, но все же не была, если так можно сказать, мейнстримом для большинства людей. Но посмотрите, как все радикально и резко изменилось в 2019–2020 годах.

Меняются поколения. Уходят те, кто привык жить и работать в командно-административной системе, те, для кого она была естественной средой. Приходит молодежь, которая выросла в совсем других, более свободных, условиях. В мире, в котором доступно больше возможностей для развития и для реализации своих жизненных стратегий. И все чаще эти стратегии лежат за пределами больших иерархических структур.

Но сами иерархии никуда не деваются. Далеко не каждый бизнес можно перестроить в «сетевую организацию» – особенно, если вы имеете дело с вертикально-интегрированным производством, состоящим из длинных технологических цепочек. Тем более – в России, с ее многоукладной экономикой и опорой на «тяжелые» отрасли – добычу, металлургию, машиностроение. И устоявшейся со времен первых пятилеток управленческой культурой. Скорее всего, именно в таком виде они и войдут в новую эпоху.

Можно ли «заставить слона танцевать»? Сделать так, чтобы огромный лайнер научился видеть айсберги и своевременно от них уворачиваться? Иными словами, совместить жесткую иерархию с гибкостью, централизованное принятие решений – с инициативой, консерватизм – с открытостью инновациям?

История с «ТНК-Нягань» стала для меня отправной точкой поиска ответа на этот вопрос. После этого я работал во многих промышленных компаниях, где имел возможность проверить свои ответы на практике. Результатом этих усилий стал подход, который я назвал «ситуативный инновационный менеджмент».

«Ситуативный» – потому что успех или неудача теперь как никогда ранее зависят от способности руководителя быстро реагировать на конкретные ситуации.

Причем – не рефлекторными действиями на основе ограниченного набора заготовок, а продуманными решениями, разработанными с учетом реальных обстоятельств.

Очевидно также, что подобные решения должны приниматься и реализовываться с высокой скоростью – «ситуативность» подразумевает в том числе и высокую изменчивость условий, в которых действует современный руководитель.

«Инновационный» – потому что стандартные решения больше не работают: они не могут обеспечить ни гибкости, ни скорости.

Третья составляющая, «менеджмент», указывает на то, что ведущая роль здесь принадлежит лидеру. Во многом именно его интеллектуальная и управленческая гибкость, быстрота мышления и способность действовать нестандартно в условиях давления предопределяют успех или неудачу организации.

Три основных компонента ситуативного инновационного менеджмента – лидер, команда и корпоративная культура, в которой они взаимодействуют.

Лидер – тот, кто готов взять на себя ответственность, посмотреть на ситуацию глазами акционера, умеет объединить команду и принять нестандартное решение, является фундаментом этой системы.

Команда – какими бы талантами ни обладал лидер, он не в состоянии добиться значимых результатов без помощи соратников, разделяющих его ценности и обладающих необходимыми компетенциями.

Корпоративная культура – то, что создает атмосферу, и практики, которые позволяют ситуативному инновационному менеджменту прижиться в компании.

На конкретных кейсах мы подробно поговорим о том, как работает каждый из трех элементов, как они друг друга усиливают и выстраиваются в целостную концепцию управления.

Моя книга рассчитана, прежде всего, на собственников и топ-менеджеров крупных компаний. Также она будет полезна тем, кто стремится встать в их ряды. Основываясь на своем опыте, я предлагаю свой взгляд на то, как можно «заставить слона танцевать». Именно топ-менеджеры и собственники должны стать лидерами изменений. В иерархических структурах добиться трансформации по-другому и не получится. Однако для того, чтобы добиться успеха, необходимо в первую очередь измениться самим. Это непросто. Но, как показывает практика многих российских и зарубежных компаний, все же возможно. Мир меняется, предлагая все новые и новые вызовы, в том числе такие, к которым невозможно подготовиться заранее. Как, например, коронавирус COVID-19. Впереди у капитанов бизнеса множество айсбергов. Книга, которую вы сейчас читаете, шаг к тому, чтобы не повторить судьбу Kodak и Nokia.

Май 2018 года, аэропорт Мале. В руках багаж, в кармане билет с возможностью апгрейда с «эконома» до «бизнеса» за счет миль, впереди посадка на рейс «Аэрофлота», в голове – приятное послевкусие от отпуска. Но есть одна проблема: девушка в красной форме с белым галстуком с легким сожалением на лице мне сообщает, что апгрейд невозможен. Он, конечно же, должен был состояться. Это предусматривает и билет до Москвы, и наличие у меня нужных миль. Более того, когда я вылетал из Шереметьево, я тоже делал апгрейд и на всякий случай отдельно уточнил на стойке регистрации – можно ли будет проделать то же самое в Мале? На что получил утвердительный ответ.

Но увы – право на апгрейд у меня есть, однако «система» в Мале не позволяет списать мили. А значит – в бизнес-класс мне нельзя. Вне зависимости от того, что мне пообещали в Москве.