Ретроспективный анализ подобных пилотных проектов, не генерирующих превосходные результаты мгновенно, проводится достаточно просто: мы просто опережали время более чем на десятилетие. К тому же хотели использовать неправильное устройство – крутой, но тем не менее не очень удобный дорогой «брелок», который можно было повесить на кольцо для ключей. Наша бизнес-модель предназначалась исключительно для владельцев банковских счетов. А внутреннее сопротивление в сфере экономики на пороге нового тысячелетия было огромным. Сегодня, когда бесконтактные платежи становятся повсеместными, важный урок из «зеркала заднего вида» учит нас тому, что гораздо эффективнее использовать прошлые наработки и, учитывая их, принимать решение о новых шагах, ведущих бизнес к лидирующим позициям на рынке, а не рассматривать такие эксперименты в качестве единичных событий.
The Subway Trial – всего лишь отдельно взятая история с отдельно взятым набором уроков. Эта книга предлагает творцам перемен из любых организаций десятки практических способов, благодаря которым они смогут учиться на реальном опыте и использовать инсайты о потребностях рынка для того, чтобы превращать наброски идей в жизнестойкие бизнесы, меняющие мир.
В начале своей карьеры я занимала ряд руководящих должностей в области маркетинга, цифровых технологий и инноваций в крупных компаниях. Видя возможности для осуществления значительных перемен, я пошла по другому пути, помогая руководителям компаний делать всё необходимое для продвижения бизнеса. Моей главной страстью стало совместное с творцами перемен создание новых ценностей и рост в постоянно меняющемся и усложняющемся мире бизнеса. Работа в совете директоров в качестве консультанта и советника привела меня к исследованию, в ходе которого я общалась с десятками основателей бизнесов, инвесторов, корпоративных творцов перемен и авторитетных экспертов. Я решила написать эту книгу, объединив опыт выдающихся бизнесменов и собственный опыт так, чтобы книга была полезна и вдохновляла читателей.
Она предназначена для лидеров, которые стремятся удовлетворить потребности рынка. Такие люди – не просто носители идей. Они увлечены, у них есть осмысленная цель по созданию новых форм ценности и росту выгоды сотрудников, клиентов, партнеров и акционеров. Они хотят действовать незамедлительно, ускоряя процесс, учась на чужом опыте.
Изложенные рекомендации были опробованы в разнообразных организациях, начиная с международных брендов и заканчивая гаражными стартапами, на некоммерческих и частных быстрорастущих компаниях. Каждый совет исходит от людей, чей опыт найдет отклик в любой компании, независимо от ее масштаба, сектора или этапа жизненного цикла. Важно то, что в этих организациях должен быть творец перемен, который намерен обновлять продукты и услуги или бизнес в целом, превращая нерешенные проблемы в новые возможности. Истории успешных предпринимателей, корпоративных реформаторов, инвесторов, правительственных лидеров, руководителей некоммерческих организаций, экспертов были объединены в специальную структуру. Сама она имеет практическую основу, а ее эффективность доказана людьми, воплотившими реформы в реальность. Я не останавливаюсь только на теории, стратегии или идеях, а предлагаю тактики, работающие в реальном мире. Вот почему книга имеет форму практического пособия и является незаменимым ресурсом любого реформатора. Удобный для использования формат поможет читателю перенять техники, воплотив их в конкретной инновации независимо от ее типа. Практическое пособие состоит из трех частей соответственно: Поиск, Внедрение, Масштабирование.
ЧАСТЬ I, ПОИСК, начинается с определения проблем и целей на пути к увеличению ценности и роста. Многие начинающие творцы перемен движимы желанием создать идеальный продукт для самих себя. Возможно, на них давит необходимость соответствовать прогнозам и учитывать те точки зрения, которые приняты в их компании. Необходима сверка с реальностью: существует ли в действительности большая и достаточно глубинная проблема на рынке и есть ли у компании на старте цель и мотивация? Этот раздел говорит о том, как найти и охарактеризовать то, чего необходимо достичь, формирует образ мышления творца перемен.
ЧАСТЬ II, ВНЕДРЕНИЕ, посвящена навыкам, инструментам, лидерской позиции и возможностям, благодаря которым инновационная концепция усиливается за счет проверки рыночного спроса и при помощи отзывов. Культивирование условий для стартапов будет отличаться от работы со зрелыми бизнесами. Внедрение требует цикличности – это необходимо, чтобы найти верный набор элементов. Первичные концепции должны доказать, что они жизнеспособны и могут решить реальные проблемы масштабной аудитории. Лучший способ их проверки и усовершенствования заключается в привлечении пользователей к тестированию прототипов[1] предполагаемых решений.
ЧАСТЬ III, МАСШТАБИРОВАНИЕ, фокусируется на последних шагах и продвигает лучшие идеи, подтверждая их устойчивость в условиях будущих перемен. Запуск занимает дни, недели или месяцы, предшествующие моменту «выхода в эфир» и следующие за ним. Этапы «Тестирование» и «Экспериментирование» представлены последовательно, но являются частью структуры «Запуска». В конечном итоге всё завершается новыми начинаниями: «Предвидением» и «Адаптацией». Какими бы замечательными ни оказались результаты, нельзя позволять себе спокойно сидеть на месте и игнорировать реальность будущих инноваций.
Масштабирование означает не только создание более развернутой версии всего, что было проработано. Это выполнение того же, что вы делали, но в большем масштабе, с учетом адаптации и абсолютно новых действий, новых критериев выбора и новых взаимоотношений. Масштабирование означает новую траекторию. Она требует изменения образа мышления, подхода, навыков и использования ресурсов.
Каждая глава практического пособия объясняет и иллюстрирует:
– Что должно произойти? Рассказы описывают опыт творцов перемен – как они принимали решения и с какими проблемами сталкивались. Здесь умышленно приводятся истории незнаменитых новаторов. Это опыт реальных людей, целью и желанием которых было воплощение возможностей, возникавших по мере того, как зерна идей и наблюдений прорастали, порождая видимые результаты.
– Какие шаги нужно будет предпринять? В разделе под названием «Три составляющие: Возможности, Взаимосвязь, Культура» описаны методики и принципы мышления, необходимые для того, чтобы перейти от теории к действиям. Там же можно найти информацию о процессах, шаблонах, тактиках, контрольных списках и других инструментах, которые понадобятся для этой работы.
– Что можно узнать, а затем применить на практике?
Краткое содержание главы завершает каждый из элементов структуры и служит справочным списком и шпаргалкой.
Практическое пособие не представляет инновацию в виде линейного, предсказуемого или методично протекающего по времени процесса. Она динамична, циклична и даже беспорядочна – особенно если рассматривать ее с позиции привычного течения бизнеса. Инновация смещается назад, вперед и в стороны и никогда не выглядит одинаково. Процессы, описываемые мной, могут идти недели, месяцы или годы. Шаги, которые придется сделать, неодинаковы и неоднозначны. Для прогресса необходимы цель, стремление, новые методы и напряженный труд; также потребуются интуитивные догадки и оценочные суждения в трудных ситуациях, когда достоверные данные отсутствуют. Конечно, важна и удача.
Всё это нормально, если вы хотите создать новое бизнес-предложение или изменить существующие продукты или услуги. Повторение прошлого не может служить готовым рецептом. Конкретной инструкции не может быть в принципе.
Сегодня, как никогда, сложно найти эффективное и масштабное решение проблем современного рынка. Это говорит о больших возможностях инноваций. Они существуют, чтобы мы могли использовать их в соответствии с потребностями, порожденными бизнес-тенденциями. Чем больше данных, тем больше вероятность, что в них есть варианты решения насущных проблем. У нового поколения другое видение ситуации и иные ценности, которые открывают новые возможности, демографические изменения создают новый спрос, а социальные СМИ и новые технологии каналов связи расширяют доступ.
