Amy Radin

THE CHANGE MAKER’S PLAYBOOK

How to Seek, Seed and Scale Innovation in Any Company

Copyright © 2018 Amy J. Radin, The Daily Innovator, LLC

All rights reserved.

No portion of this book may be reproduced in any fashion, print, facsimile, or electronic, or by any method yet to be developed, without the express written permission of the publisher.

© Инглиш Н., перевод на русский язык 2021

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2021

Я знал об Эми Рэдин как минимум 12 лет до того, как наконец встретился с ней. В середине 90-х мы, в качестве партнеров Juliaamond Management & Technology Consultants, впервые начали продвигать идею цифровой стратегии. В то время я всерьез стремился познакомиться с как можно большим числом ведущих новаторов, а имя Эми постоянно всплывало в общении с партнерами в силу специфики ее деятельности, сначала в Citigroup, а затем – в E-Trade.

Прежде чем прийти в Juliaamond, я семнадцать лет был редактором и репортером издания Wall Street Journal и в основном фокусировался на сфере технологий. Моя первая книга Big Blues: The Unmaking of IBM стала настоящим бестселлером, посвященным истории компании IBM (в частности, я описал в ней период, когда корпорация оказалась на волосок от гибели). Я опубликовал ее в 1993 году и рассказал в ней о том, что впоследствии стало основной темой в области инноваций как для меня, так и для значительной доли людей из мира бизнеса: что происходит, когда крупная компания недостаточно быстро адаптируется к пошаговым изменениям в цифровых технологиях. Впоследствии мы с партнерами по компании Juliaamond исследовали этот вопрос, помогая клиентам переходить в боевое наступление при помощи «убийственных приложений». Нам удалось точно попасть в цель: аргументом является тот факт, что Context – журнал, выпускаемый небольшим тиражом и созданный мной специально для Juliaamond, где я же работал редактором, – оказался в 2000 году финалистом Национальной журнальной премии США за выдающиеся достижения.

Я продолжал уделять особое внимание тому, чем отличаются новаторы – победившие и проигравшие – друг от друга, и после того, как ушел из Juliaamond, следуя собственной мантре: «Умные люди, интересные проекты». Именно такие люди и такие проекты в конечном итоге и привели меня к Эми.

В своих книгах «Built to Last» и «Good to Great» Джим Коллинз предложил отличный анализ основных факторов корпоративного успеха, но примерно в 2005 году я понял, что до сих пор никто еще не попытался систематизировать и проанализировать неудачи в этой области. Но ведь мы должны понимать обе части уравнения, не правда ли? Важно не только знать, как именно действовать, – необходимо уметь видеть подводные камни и хорошо понимать, чего делать нельзя. Вместе с Чунка Муй мы уговорили своих старых друзей из Juliaamond выделить двадцать исследователей, которые могли бы в течение двух лет провести анализ 2500 бизнес-провалов. На основе этого исследования была создана книга под названием Billion Dollar Lessons: How to Learn From the Most Inexcusable Business Failures of the Last 25 Years, которая впоследствии получила множество восторженных отзывов, в том числе и отзыв Wall Street Journal. Кроме грандиозных исследований (эти слова, серьезно, пропускают в печать?) фундаментальный инсайт книги заключался в том, что практически в половине изученных нами случаев в основе неудачных проектов лежали идеи, которые были ошибочными, но их не отсеяли только потому, что внутренняя динамика компании не позволяла увидеть существовавшие проблемы. На самом деле в таких ситуациях каждой организации необходим «адвокат дьявола», который будет следить за тем, чтобы любые возможные предположения были озвучены и были заданы все неудобные вопросы. Эта догадка привела нас с Чункой к сотрудничеству с лучшими мировыми стратегами и к участию в интереснейших консалтинговых проектах в качестве Devil’s Advocate Group. В конечном итоге мантра «умные люди, интересные проекты» помогла мне прийти в область страхования, которая была одной из четырех сфер, несколько лет назад обозначенных нами как всё еще девственные территории, не затронутые цифровыми вмешательствами (остальные три – государственное управление, высшее образование и медицина).

К этому моменту Эми стала директором по маркетингу в AXA Group, до этого она занимала руководящий пост в Citi и занималась инновациями в E-Trade. В то время как области страхования лишь предстояло подхватить лихорадку технологических инноваций insurtech, которая бушует последние несколько лет, Эми сияла, словно одна из немногих звезд на небосводе. Я стал главным редактором стартапа издательской платформы Insurance Thought Leadership – наша задача заключалась в популяризации инноваций в сфере управления рисками и страхования – и решил встретиться с Эми лично. Она любезно согласилась – за чашкой кофе в отеле Grand Hyatt в центре Нью-Йорка мы поговорили и пришли к взаимопониманию. Когда-то мы с Чункой дали определение своего подхода к инновациям – «мыслить по-крупному, начинать с малого и быстро учиться». У Эми было схожее видение (описываемое терминами «поиск, внедрение и масштабирование», как вы далее убедитесь). Что немаловажно, она подкрепляла свою позицию огромным объемом практического опыта, полученного в процессе работы в крупнейших организациях. Поэтому она понимала, что инновации по своей сути не линейны, и как бы нам ни хотелось обратного, процесс должен совершать рывки, отступать назад, петлять, повторяться, воспроизводиться и так далее. Однако следует всегда оставаться в достаточно строгих рамках, позволяющих сосредотачиваться на заданной цели и так или иначе добиваться задуманного.

Эми согласилась принять участие в проекте ITL Advisory Board, благодаря чему вот уже более трех лет у меня есть преимущество – я могу «использовать» ее интеллект и наблюдать за тем, как ей удается расширять собственные границы, инвестируя и консультируя множество стартапов, не считая моего. Мне действительно стоило ее дождаться!

Она необычайно умна, находчива и практична. За время работы в Wall Street Journal я научился отличать правду от лжи не хуже самых лучших детекторов в мире, и даю слово: Эми – абсолютно откровенна и прямолинейна. Я искренне рад тому, что она решила поделиться своим опытом и идеями, подробно описав их здесь. Думаю, что эта книга может вас многому научить так же, как когда-то Эми научила меня.

Наслаждайтесь.

Пол Б. Кэрролл

Розвилл, Калифорния

Идея инноваций может вызывать самые противоположные эмоции – связанные с неординарностью и угрозой, с неизбежностью и непредсказуемостью, с привлекательностью и желанием избегать их любыми способами. Обновления необходимы, но чаще они неудачны, чем успешны.

Недавно новость об инновации, описанная в местной прессе, вызвала у меня улыбку. Управление пассажирского транспорта Нью-Йорка объявило о внедрении технологии бесконтактных платежей в транспортной системе Нью-Йорка – крупнейшей в мире городской транспортной инфраструктуре. Почему я так отреагировала? Еще в 2006 году я находилась в составе команды, работавшей над Lexington Avenue Subway Trial – это был один из первых пилотных проектов подобного рода в мире. Мы выбрали сложную, но благодатную платформу для испытаний, сфокусировавшись на локальном транспорте в огромном рыночном секторе, связанном с самыми длительными и временами самыми трудными поездками на работу и с работы. Пилотный проект строился на трехсторонних партнерских отношениях между Citi, MasterCard и транспортным управлением. Он «потерпел неудачу» – если под неудачей подразумевать отсутствие решения о масштабировании.