Что касается конкуренции, то для меня было открытием, что она считается угрозой, и хороший менеджер обходит конкурентов, разными хитростями добиваясь монополии. Полагается, что число покупателей ограничено, и надо прибрать их раньше других. Когда-то многие автопроизводители входили в ассоциацию под патентом Селдена только потому, будто это законная возможность контролировать цены и производство автомобилей. Идея была та же, что и у многих профсоюзов: получать больше денег, выполняя меньше работы. Я никогда не видел, чтобы для тех, кто хочет работать, не хватало работы; время и силы, потраченные на борьбу с конкурентами, потеряны зря – было бы лучше направить их в дело. Людей, желающих и готовых покупать, достаточно всегда, если вы предлагаете то, что им нужно, и по нормальным ценам – это применимо и к товарам, и к услугам.

Доводка до ума 4-цилиндрового мотора и постройка двух больших гоночных машин продвигалась своим чередом. Времени хватало, ибо я никогда не бросал своё дело. Я не верю, что человек может оставлять своё дело. Оно занимает его днём и снится ночью. Можно делать чью-то работу в рабочее время: утром начинаешь, вечером бросаешь, и до утра – свободен. Это вполне нормально, если кого-то устраивает всю жизнь принимать указания, быть служащим, может, даже ответственным служащим, но не директором или управляющим. Рабочее время человека физического труда должно быть ограничено, иначе его организм не выдержит. Если он думает оставаться рабочим, то по сигналу он должен забывать о работе; но если он хочет продвигаться, то сигнал для него – команда начинать «прокручивать» в голове дневную работу, чтобы найти, как можно делать её лучше.

Не могу сказать, что тот, кто всегда в работе, кто не перестаёт думать о деле, кто стремится вперёд, и в результате добивается своего – более счастлив, чем тот, кто головой и руками отрабатывает положенные часы. Нет необходимости, чтобы каждый принимал решения. Мотор в 10 лошадиных сил не тянет, сколько может 20-сильный. Если кому достаточно его нагрузки – хорошо, это его дело, но он не должен жаловаться, что другой, кто увеличил свою нагрузку, получает больше.

Конкретно, что я понял о бизнесе в тот год и верно по сей день:

1. Финансы, поставленные выше пользы, губят всё дело.

2. Приоритет денег вместо пользы порождает страх проигрыша, и этот страх блокирует развитие бизнеса: люди боятся конкуренции, новых методов – всего, что может изменить существующее положение.

3. Для любого, кто думает в первую очередь о Пользе, о том, как выполнять работу самым лучшим способом – дорога открыта всегда.

В маленькой слесарке на Парк Плейс, 81 у меня было достаточно возможностей для отработки конструкции и некоторых методов производства новой модели. Даже если можно было бы организовать корпорацию того типа, как я хотел – где решающим фактором была бы хорошая работа на радость людям – стало ясно, что производить хороший продукт по низкой цене при существующем методе проб и ошибок невозможно.

Каждый знает, что во второй раз вещь всегда можно сделать лучше. Не знаю, почему производители не принимали это за опорную точку – может, так спешили продать, что не тратили время на основательную подготовку. Производство по заказам, когда продукт и процесс в большей мере определяются покупателем – думаю, привычка, унаследованная со времён кустарных ремёсел.

Спросите 100 человек, как должна быть сделана какая-нибудь вещь. Около 80 не знают, оставят это на ваше усмотрение. 15 – сочтут своим долгом что-то сказать. И только у 5 будут реальные пожелания и обоснования. Таким образом, 80, которые не знают и признают это, плюс 15, которые не знают, но не признают – составляют реальный рынок для любого продукта. 5, которым нужно нечто специальное, могут быть или не быть в состоянии оплатить спецзаказ, и они составляют ограниченный целевой рынок. Из 95, может, 10 или 15 готовы платить за качество. Остальные пока смотрят только на цену. Их число уменьшается с каждым днём. Покупатели учатся покупать: большинство будут выжимать с каждого доллара максимум качества. Поэтому если вы организуете производство наивысшего качества и продажу по минимально возможной цене, предоставите этим 95 наилучший всесторонний сервис – получите спрос, который можно назвать абсолютным.

Слово «стандартизация» многих настораживает, ибо люди полагают некое замораживание дизайна и методов, когда производители отбирают модели, которые можно производить с минимальными затратами и продавать с максимальной прибылью. Смысл – в неизбежной экономии, если вы делаете только одну вещь. Прибыль всё растёт и растёт, производство всё расширяется и расширяется, и когда производитель очухается – рынок забит непроданным товаром. А товар ушёл бы, если бы он сбросил цену.

Нельзя забывать о покупательной способности рынка. Если изделие продавалось по завышенной цене, а затем, ввиду застоя, цена несколько снижается, реакция бывает обратной. Публика осторожна и подозрительна: это снижение – фикция, надо подождать реального снижения. Подобных примеров много. Если же экономия в производстве сразу передаётся на цены, и всем известно, что это не акция, а политика компании, то публика доверяет и реагирует. Остаётся только оправдывать это доверие.

Итак, стандартизация может показаться удушением творчества, но она содержит в себе потенциал постоянного снижения цены изделия. И цена должна снижаться (это очень важно), потому что производитель получает экономию, а не потому, что падающий спрос говорит о неприятии публикой цены. Надо делать так, чтобы люди постоянно удивлялись, как это возможно: за меньшие деньги – больше добра и лучшего качества!

В моём понимании, стандартизация – это не концентрация на самой «ходовой» модели. Это планирование (возможно, годами) того, что устраивает публику лучше всего, и как это делать. Процессы производства будут складываться сами собой. И если перенести упор с денег на пользу, будет реальный бизнес, дающий прибыль и уважение.

Всё это кажется мне самоочевидным. Это естественная и логичная программа для любого бизнеса, нацеленного на 95 % общества. Это программа, по которой общество может обслуживать себя, т. е. быть самодостаточным.

Следующее, что нужно сделать – исключить из цены транспортировку и обратиться к ценообразованию на основе производственных затрат, а затем – сокращение этих затрат. Если продукт достаточно проработан, то вносить изменения придётся редко. Но изменения в производственных процессах будут частыми и естественными. Таков наш опыт во всём, что мы делали. Конечно, такой продукт не получишь без досконального изучения и подготовки. Это дело не одного вечера.

Эти мысли оформились у меня за экспериментами, результаты которых собраны в двух гоночных машинах, которые я построил в 1903 году с помощью Тома Купера. Они были почти одинаковы. Одну назвали «999», другую – «Стрела». Раз уж автомобиль должен прославиться скоростью, то я построил их такими, чтобы ни у кого не осталось никаких вопросов. Я вложил в 4 больших цилиндра 80 л.с., что по тем временам было неслыханно. Один только рёв мог убить человека. Одной жизни на машину я счёл достаточным, потому и сидений в них было по одному. Я их опробовал – во весь газ. Купер тоже. После такой езды переход через Ниагарский водопад покажется лёгкой прогулкой. Я не хотел брать на себя ответственностьза «999», которую записали первой. Купер сказал, что знает человека, для которого нет ничего слишком быстрого. Он телеграфировал в Солт Лейк Сити, и к нам прибыл велогонщик-профессионал Барни Олдфилд. Он никогда не водил машину, но хотел попробовать – не откладывая, сразу.

Научить его вождению заняло неделю. Человек понятия не имел о страхе. Всё, что ему нужно было знать – как править монстром. Рулевое колесо ещё не было придумано. У всех моих предыдущих машин был просто рулевой рычаг. На этих я поставил двуручные рычаги, т. к. удержание их на трассе требовало всех сил крепкого мужика. Дистанция гонок была 3 мили по Гросс Пойнт треку. Мы держали наши машины тёмными лошадками и не мешали прогнозам. А трек не был научно обвалован. Ещё не было известно, какую скорость может развить автомобиль. А что означают повороты – этого никто не мог знать лучше Олдфилда. Садясь в машину, пока я крутил рукоятку, он крякнул: «Да, эта колесница может убить меня, но все будут говорить, что я летел, как дьявол, когда она несла меня через вал».