Если некое средство позволяет сэкономить 10 % или на столько же повысить результат, то неприменение этого средства равно 10 % потерям. Если рабочее время стоит 50 центов в час, то 10 % экономия – 5 центов в час. Скажите владельцу небоскрёба, что можно увеличить его доход на 10 % – он отдаст вам половину, чтобы узнать, как. Потому он и купил небоскрёб, что научно доказано: расположение материалов в пространстве данным образом экономит место и увеличивает доход. 30-этажное здание занимает не больше земли, чем 5-этажное, но старая архитектура стоит хозяину пятиэтажки дохода с 25 этажей. Экономия 5 шагов в день каждого из 12.000 рабочих – это экономия движения, энергии и времени на 50 миль. Таковы принципы нашей компании. Сформировались они практически сами собой.

Вначале нам были нужны механики. С ростом производства и развитием процессов стало ясно, что не только нужного количества механиков не найти, но и квалифицированные рабочие не нужны. Самоочевидно, что большинство людей в мире не семи пядей во лбу, даже если они физически способны хорошо зарабатывать. Своими руками невозможно производить нужное миру количество вещей, чтобы можно было обменивать свой далёкий от совершенства продукт на то, что нужно самим. Говорят, мы вытеснили из производства мастерство. Нет. Мастерство мы вкладываем в планирование, управление и инструменты – так, чтобы его могли применять неквалифицированные рабочие.

Если бы каждое рабочее место требовало мастерства, нашей компании не было бы никогда. Мастеров в нужных количествах не подготовишь и за сто лет. Миллион человек, работающих руками, не смогут даже приблизиться к нашей дневной выработке. И управлять миллионом человек не может никто. Но даже если вы как-то умудряетесь управлять таким скопищем, какую площадь всё это должно занимать! Сколько людей будет задействовано не в самом производстве, а только в перетаскивании всего необходимого с места на место, мешая друг другу? В итоге – сделанное руками того миллиона просто не найдёт покупателя. И при таких условиях я не вижу возможности платить людям больше 10–20 центов в день – потому что зарплату даёт не хозяин. Зарплату даёт продукт – управление только организует производство так, чтобы продукт давал деньги.

Экономичные методы производства сформировались не сразу. Это было постепенно – как наш переход к производству своих деталей. «Модель Т» – первая целиком наша. Большая экономия началась со сборки и распространилась на другие процессы. Сегодня у нас хватает механиков, но они не заняты непосредственно в производстве – они делают его лёгким для других. Наши мастера – инструментальщики, экспериментаторы, механики и формовщики. Они такие же люди, как и все люди в этом мире, но они слишком хороши, чтобы позволить им заниматься тем, что машины, придуманные ими, делают лучше.

Рабочие приходят к нам неквалифицированными; они обучаются своей работе за несколько часов или дней. Если кто-то за это время не освоит работу, толку от него не будет. Им не нужно быть здоровяками. У нас ещё есть работы, требующие физической силы, хотя их количество быстро уменьшается; у нас есть и работы, не требующие никакой силы, или, если уж говорить о силе – то справится и трёхлетний ребёнок.

Не знаю, можно ли описать всё развитие нашего производства шаг за шагом, как мы приходили к каждому решению, ибо шаги эти делались почти каждый день. Вот лишь несколько примеров. По ним можно не только судить, что произойдёт, если человечество научится работать продуктивно, но и видеть, насколько дешевле могут быть вещи, насколько выше могут быть зарплаты, и конца-краю не видать, сколько ещё открытий ждёт нас. Форд Мотор Компани – только маленький отрезок в начале этого пути.

Наш автомобиль состоит из около 5.000 деталей, включая болты, гайки и т. п. Некоторые из них громоздки, другие – почти как детали часов. Начинали мы, просто собирая машину в одно целое на одном месте на полу, принося детали в порядке надобности – как при постройке дома. Рост производства упёрся в необходимость такого порядка, чтобы рабочие не мешали друг другу. Неорганизованный рабочий больше времени тратит на хождение за материалами и инструментами, чем на работу; и зарплата его маленькая потому, что хождение туда-сюда не относится к высокооплачиваемым работам. Сейчас у нас во всех операциях два главных принципа: не больше одного шага (по возможности – вообще исключить) и никаких наклонов – всё под рукой.

Первый шаг к конвейеру был сделан, когда мы применили принцип «работа к людям, а не люди к работе». Принципы конвейера: 1) Размещать инструменты и людей в порядке операций, и чтобы каждая деталь проходила минимально необходимую дистанцию. 2) Использование салазок, желобов или др. приспособлений, чтобы при завершении операции рабочий клал деталь в одно и то же место – наиболее удобное, и по возможности использовать гравитацию для доставки детали следующему рабочему. 3) Использование скользящей сборочной линии, по которой детали доставляются к сборке на удобную позицию. Смысл этих принципов: рабочему остаётся меньше думать над деталью и процессом, и его движения сокращаются до минимума. По возможности, он делает одну вещь в одно движение.

Мы всё пробуем и перепроверяем. Избавляемся ото всего, как только находим лучший способ. Но чтобы принять решение, мы должны знать абсолютно точно, что новый способ действительно лучше старого.

1 апреля 1913 года мы провели первый эксперимент со сборочной линией – на сборке магнето. Уверен, это была первая сборочная линия в мире. Идею в общем плане подсказала подвесная цепь, на которой чикагские мясники разделывают туши – только в обратном порядке. Раньше 1 человек, собиравший магнето полностью, делал 35–40 штук за 9-часовой рабочий день, т. е. на сборку 1 магнето уходило около 20 минут. То, что он делал один, мы разбили на 29 операций, и время сборки сократилось до 13 минут 10 секунд. Затем мы подняли высоту линии на 8 дюймов – и сократили время до 7 минут. Оптимизировав скорость линии, получили время сборки 5 минут. Производительность повысилась в 4 раза. Метод доказал свою эффективность, и теперь мы используем его везде.

При стационарной сборке шасси среднее время было 12 часов 28 минут. В эксперименте мы тянули шасси лебёдкой на верёвке вдоль линии в 250 футов. 6 рабочих шли рядом и брали детали, разложенные кучками вдоль линии. Этот грубый эксперимент уменьшил время сборки до 5 часов 50 минут. Затем мы подняли сборочную линию – политика «работа по росту»: одна линия – на высоте 26¾ дюйма, и другая – 24½ дюйма от пола – по росту людей в бригаде. Высота по пояс и дальнейшая разбивка процесса, чтобы каждому было меньше движений, сократили время до 1 часа 33 минут.

В октябре 1913 года на сборку одного мотора требовалось 9 часов 54 минуты; с изменением метода сборки время сократилось до 5 часов 56 минут.

Только не подумайте, что всё происходило так же быстро, как читается. Скорость движения линии подбирается очень аккуратно. В случае с магнето скорость была сначала 60 дюймов в минуту – слишком быстро. 18 дюймов – медленно. В итоге остановились на 44 дюймах в минуту. Человек не должен торопиться – у него должна быть каждая необходимая секунда, но ни секундой больше. Для каждой сборки подбиралась своя скорость.

К примеру, скорость линии сборки шасси – 6 футов в минуту; сборки передней оси – 180 дюймов в минуту. В сборке шасси – 45 отдельных операций или остановок. На первой операции к раме прикрепляются четыре грязезащитные скобы; мотор монтируется на десятой операции, и т. д. Кто-то делает только одну или две операции, кто-то – больше. Кто устанавливает деталь, не закрепляет её – деталь не может быть полностью на месте, пока не будут сделаны ещё несколько операций. Кто вставляет болт – не закручивает гайку; кто наживляет гайку – не затягивает её… На операции 34 в мотор подаётся бензин; на операции 44 радиатор заполняется водой, и на операции 45 автомобиль выкатывается на Джон Р. стрит.