Давайте пройдемся и по внешним рекрутерам. Поверьте, в них человеческого не меньше. Считается, что внешний рекрутер хорош тогда, когда голоден до результата. Ну как ему иначе работать в высококонкурентной среде, где нужно быть зачастую 24/7 (большинство внешних рекрутеров, когда готовятся к своему 2-недельному отпуску, осознают, что это будут просто короткие рабочие дни), работать с отказами с двух сторон, при этом имея реальную финансовую мотивацию от закрытия вакансии; плюс ко всему, их даже самые значительные усилия не являются достаточным гарантом успеха. Для меня откровением за годы работы было осознать, что 80 % всех руководителей возлагает полную ответственность за подбор сотрудника на рекрутера – или внешнего или внутреннего, равно как и за результаты работы подобранного сотрудника. Это как если вы в кондитерской заказали торт с безе и мясом, а потом обвиняете кондитера, что он получился не вкусным. Или ещё лучше – просто попросили кондитера «приготовить что-нибудь вкусное», а потом разочарованы, что ваши вкусовые предпочтения не сошлись. Да, кстати: руководители любят заказывать «просто хорошего экономиста», «просто хорошего менеджера», «руководителя – настоящего мужика» и тому подобное. Это нормально. Но представление о хорошем и плохом у разных людей отличается.

Думаю, ЛПР или внутренним HR (если у них не было школы внешнего подбора, где они испытали это на себе) не стоит в таком случае обижаться, что рекрутер преследует «плоскую» цель – дать «снаряды» для «оружия». Ну и чтобы руководитель ими воспользовался. В целом, снаряды могут быть и неподходящего диаметра. Это нехорошо. Но на то и есть ЛПР – проверить диаметр. Задача рекрутера – не диаметр вымерять, а принести всё, чем пушка компании может отстрелиться от «врагов». Из всей бескрайней массы предметов, которая лежит и вокруг руководителя, и поодаль. А ЛПР уже сам смотрит – большиеснаряды и помощнее, или поменьше, но чтобы ресурс у оружия поменьше тратить.

Тут важно отметить – существуют две принципиально разных, противоречащих теории о назначении кадровых агентств и о миссии внешних и внутренних рекрутеров:

1. Задача рекрутера – наиболее тонко понять бизнес, клиента, его личность, взаимодействия внутри компании, точно усвоить сформулированные требования. На выходе дать руководителю оптимального кандидата или просто «звезду».

2. Задача рекрутера – наиболее широко охватить рынок потенциальных кандидатов, отобрать кандидатов по принципу Парето (сформулировать ключевые, основополагающие требования, которые дают кандидату условно 80 % успеха для данной вакансии): стараться дать руководителю максимальный выбор из кандидатов, которые соответствуют его профайлу от 60–70 % до 100 %, оставив дальнейшее право выбора за ЛПР.

Первая теория красива. Это именно про неё вы читаете книги. Именно она кажется той самой заветной целью и миссией любого рекрутера. И знаете, технически это возможно. И действительно, если бы мы жили в утопии, такое описание могло быть единственным сценарием работы рекрутера. Но прошу понять, должны сойтись следующие факторы, чтобы первая теория сработала:

• Рекрутер должен по-настоящему хорошо знать компанию (знать сотрудников лично, знать все процессы и подводные камни, знать популярные причины ухода сотрудников из компании и т. п.).

• Рекрутер должен быть хорошо знаком с ЛПР (или, по крайней мере, руководитель должен открыто о себе рассказывать, о своих взаимоотношениях с сотрудниками, в т. ч. реальных ожиданиях от будущего сотрудника).

• Рекрутер должен хорошо предметно знать вакансию, которую будет подбирать – ситуацию по ней на рынке, популярные запросы кандидатов, должен хорошо оценивать требования клиента, их выполнимость.

• Рекрутер должен хорошо представлять, зачем искомой «звезде» или оптимальному кандидату нужна работа именно в этой компании.

• Рекрутер не должен чувствовать давления от клиента с формулировкой «где кандидаты», так как эта формулировка как «красная тряпка» на него действует и побуждает показать «кого-нибудь», а не «кого надо».

• Рекрутер должен быть однозначно бизнес-ориентирован. Он должен быть мини-бизнесменом.

• Рекрутер должен иметь идентичный с руководителем взгляд на способы оценки и анализ результатов.

Список можно продолжать и продолжать. Даже внутренним HR порой сложно соответствовать всем этим критериям по объективным причинам. Не говоря уже о внешних рекрутерах, которые даже в офисе компании-клиента часто не бывают вообще. Но даже если пункты соблюдаются, такой подход может дать обратный эффект. Потому что каким бы крутым рекрутер ни был, он – не руководитель в рамках этой вакансии. А руководитель, формируя вакансию, имеет свойство допускать ошибки.

Уверен ли ЛПР, что все эти пункты соблюдены, чтобы требовать от рекрутера выполнение плана А (поиска только «звезды» или оптимального кандидата самостоятельно, без участия самого ЛПР)? Есть такое замечательное и так применимое сюда слово – валидность. Так вот, степень валидности данного метода не высока – каждый раз ЛПР, запрашивая такой подход, может получать очень непредсказуемый результат:

• Рекрутер пропал на 3 недели, а затем вернулся с кем-то, но совсем не тем, кого вы ожидали. Рекрутер искренне верит, что нашел то, что нужно ЛПР.

• Рекрутер вернулся через три дня с «супер-кандидатом», который после собеседования отказался сам от вашей компании, а затем рекрутер сообщил, что «рынок кончился».

• Рекрутер действительно нашел достойного кандидата за короткий срок. И руководитель готов нанять человека. Но может ли ЛПР быть уверенным, что это лучшее и оптимальное решение по текущему рынку труда?

Теория № 2 (или второй подход для рекрутмента) появилась не как самостоятельный подход, а именно как противовес тем внушительным рискам, которые имеет ЛПР в вопросе подбора персонала. В подборе персонала легко ошибиться – это работа с людьми. Речь не идет о покупке товара, который может быть типовым, с четкой технической инструкцией (или составом для продуктов питания), с пониманием, пусть и приблизительным – сколько этот товар прослужит, как будет выполнять свою функцию. И да, конечно, товар не может отказаться себя продавать. С подбором персонала всё иначе. Чтобы подобрать того, с кем союз действительно будет долгим и взаимовыгодным, нужно идти на понижение различного рода рисков. Соответственно, второй подход и выполняет эту функцию. В результате такого подбора ЛПР занимает активную позицию, он участвует в подборе как направляющее, комментирующее и отбирающее лицо. Это лучший, на мой взгляд, возможный союз рекрутера и руководителя.

Часто второй подход критикуют за то, что он требует больше времени от руководителя, а ведь агентство или рекрутера привлекают, чтобы его разгрузить. Что же – это правда. В этом есть некоторый минус, однако и с ним можно поработать различными способами. Во-первых, на просмотр резюме у ЛПР уходит в среднем 20–30 секунд, так что эту часть даже не будем брать во внимание. Это я к той ситуации, когда рекрутер имеет двух претендентов, один, по его мнению, лучше, второй – слабее (по некоторым важным критериям соответствует), и он принимает решение показать только лучшего. Такой рекрутер экономит руководителю 30 секунд времени и, возможно, лишает его многих миллионов прибыли. Поставьте на одну чашу весов 30 секунд, а на вторую один миллион рублей чистой прибыли в месяц в малом бизнесе (это я взял очень скромную цифру). Что перевесит? По-моему, за такое «рабочее» время столько зарабатывают только лучшие спринтеры планеты. Именно столько могут стоить те 30 секунд конкретного взятого руководителя. А рекрутер может лишить его такой возможности. Самое забавное: руководитель об этом никогда не узнает (и, наверное, поэтому будет крепко спать). Даже страшно представить, сколько ежедневно теряют руководители упущенной выгоды за счет того, что просто не увидели тех самых претендентов, которые были почти у них в руках: их нашли рекрутеры, но не стали их презентовать начальнику или клиенту. Подумайте об этом.