Открытие одной точки обходится в районе четырех-пяти миллионов рублей. Два миллиона составляет паушальный взнос, четыре кресла с мойкой обходятся в 500 тысяч рублей, еще 450 тысяч надо отложить на три месяца аренды; ремонт, исходя из расчета 10 тысяч рублей за квадратный метр, встанет в 600 штук, ну и 500 тысяч закладываем на покупку косметики, кофе, вывеску, полотенца и расходники.

Первые франшизы отбивались в среднем за один год, когда паушальный взнос был поменьше, сейчас – за полтора года. С точки зрения окупаемости инвестиций это крутое вложение денег.

Как-то раз за один день я продал семь франшиз, не сходя со стула в «Шоколаднице» на Курской в Москве. Почему в «Шоколаднице»? У меня в тот момент не было офиса, не было управляющей компании, команды и секретарши, то есть всего того, чем спешат обзавестись начинающие бизнесмены, заработавшие первый миллион или даже получив первую прибыль и поверив, что так теперь будет всегда. У меня были только собственный TOPGUN, мобильный телефон, купленная в кредит машина и съемная двушка в Туле. И все.

Но вот на 10-й франшизе – не проданной, а уже воплощенной в виде черно-белых стен, кресел и красотки-админши – я начал чувствовать себя капитаном флотилии со всеми присущими капитану функциями. На каждом корабле есть, конечно, собственный шкипер, и это надежный мореман – другой бы просто не разглядел возможность для бизнеса, как ее не разглядели все, кто не верил в коммерческие перспективы качественных мужских стрижек. Но ты, как глава флота, отвечаешь за общее направление, и даже если стопроцентно уверен в правильности выбранного пути, все равно ответственность ощущается.

Когда количество франшиз перевалило за два десятка, мне стало уже физически непросто водить подзорной трубой от одного корабля к другому и подсказывать шкиперам, что и как делать. Спасало лишь то, что покупателями были опять же старые морские волки, а не новички в тельняшках, взявшие денег у папы или залезшие в кредиты, чтобы вписаться в свой первый бизнес.

Параллельно развивая еще и собственную сеть, на франшизе номер тридцать я начал строить систему.

Масштабирование требует другого подхода к управлению, нежели владение одной точкой, в которую ты можешь приходить хоть каждый день, смотреть в глаза барберам, смотреть отчеты, затем смотреть в глаза клиентам и спрашивать, понравился ли капучино, который сделала Маша. Ты сам все видишь, слышишь, понимаешь и контролируешь.

С двумя точками такое тоже возможно, и даже в чем-то удобнее, ведь можно сравнивать. Парни, у вас при том же потоке, что и у ребят в другом TOPGUN, косметики продано в два раза меньше. Что, стесняемся предлагать? Общая возвратность тоже как-то подозрительно сильно ниже. Давайте обсудим, что можно сделать лучше.

С тремя барбершопами, даже если они расположены неподалеку, а в Туле они у меня все четыре в центре города, плотный контроль уже возможен только в том случае, если ты будешь тратить на него в среднем половину дня семь дней в неделю. Нанять управляющего, который будет это делать за тебя? Можно. Только кто будет контролировать управляющего? А потом контролировать того, кто будет контролировать управляющего?

А теперь представьте себе 30 франшиз, раскиданных по Москве, Московской области, Рязани и Санкт-Петербургу, и при этом число открываемых барбершопов быстро-быстро растет. И им всем надо помогать, а помочь им не может никто, кроме меня, потому что никто, кроме меня, не знает этот бизнес так, как его надо знать и понимать. Никакой предыдущий и пусть сто раз успешный предпринимательский опыт полностью не заменит для франчайзи той огромной книги, которая есть у меня в голове. Где в главе «Как надо» собрана полезная информация, а в главе «Как не надо» – еще более полезная.

Но где тот копировальный аппарат, через который можно пройти в единственном числе, а выйти во множественном? Чтобы было 30–40–50, сколько надо Алексеев Локонцевых? Ну или чтобы хоть отдельные части тела можно было бы скопировать: мозг и рот – для рекомендаций, глаза и уши – для контроля и, гм, перст указующий – для наказаний?

Помимо чисто количественных масштабирование ведь вызвало к жизни и качественные задачи: требуется много подготовленных барберов – нужна школа; требуется много кресел, моек и косметики – нужен склад; требуется много рекламы – нужно создать и разместить много рекламы.

И главное, на все это нужно много-много денег!

Отдел продаж тоже как бы есть, в нем работает один человек, телефон которого указан на сайте. Набрав номер, вы попадете на меня

Моим мозгом, ртом и прочими частями тела стала управляющая компания, в которую я набрал преимущественно тех, с кем уже работал в разных бизнесах последние 15 лет. Менее двух десятков человек сидят в офисе в Москве и разбиты на три отдела: кураторы франчайзи, дизайн и маркетинг. Отдел продаж тоже как бы есть, в нем работает один человек, телефон которого указан на сайте www.topgunfranshiza.ru. Набрав номер, вы попадете на меня.

Все отделы подчиняются мне напрямую. Обычно они получают инструкции через мессенджеры или телефонные звонки, а вдохновение – через мои редкие визиты в офис, в котором я, если честно, не всегда помню, как зовут секретаршу.

Мой стиль управления можно назвать демократичным: люди прекрасно сами знают, что им делать, во сколько приходить на работу и во сколько с нее уходить. Я в общем-то даже не в курсе, ходят они на нее или нет и где они вообще. Они должны быть на связи в онлайне и выполнять требуемые задачи, а как именно это происходит, меня не волнует.

Каждый месяц из CRM-программы выгружается табличка в Excel, в котором собраны отчеты по продажам. Если какая-то из точек TOPGUN под моим управлением допустила провал или резко снизила выручку, она выделяется красным цветом, и я лезу в детали, чтобы разобраться, откуда пошли косяки. Во все, что не горит красным, я не лезу вообще. Во франшизы я в оперативном плане не лезу тоже, вне зависимости от того, чем они горят.

Вот такая простая схема управления без генерального директора, его заместителей, совета директоров, нанятых консультантов, стратегических сессий, мотивационных тренингов и непонятно чем занятых пиарщиков и пресс-секретарей. Достаточно сказать, что моими четырьмя TOPGUN в Туле управляет моя жена Анна, просматривая вечером отчеты из i-key – в свободное от домашних дел и забот о ребенке время.

Все франчайзи замыкаются на отдел кураторов, единственная задача которого – помогать сделать барбершопы как можно более качественными и заработать с этого как можно больше денег. Через индивидуальный чат с куратором или общий чат можно получить любую помощь, а через общую CRM-систему поставить, например, задачу по дизайну или поиску барбера.

Особое внимание мы уделяем тому, как франчайзи ведут свои аккаунты в Instagram – когда, как и какие фотографии выкладывают и как их оформляют. Часто мы их за это штрафуем: есть ряд строгих и несложных в соблюдении запретов, которые нельзя нарушать, но они как-то умудряются это сделать.

Одним словом, кураторы как коллективная мама для вновь открывшихся и только начинающих ходить барбершопов: берут за ручку и показывают, что и как правильно надо сделать, а при необходимости шлепают по жопе. Этим мы выгодно отличаемся от подавляющего большинства других франшиз на рынке, которые паушальный взнос взяли, рекомендации выдали, а дальше плыви как хочешь. Выплыл – молодец, не выплыл – тоже молодец, освободил место для другого, который снова придет к нам и заплатит еще один взнос.

Пока кураторы учат франчайзи ходить и не сильно биться об острые углы весьма специфичного бизнеса, маркетинг обеспечивает поток клиентов. И это, пожалуй, основная статья расходов. Каждый месяц более двух сотен барбершопов перечисляют мне по 40 тысяч рублей, в сумме выходит что-то в районе десяти миллионов. Вы можете увидеть значительную часть этих денег в виде рекламы TOPGUN в Интернете и на страницах журналов и видеороликов, которые я размещаю в Instagram и YouTube. В 2018 году мои маркетинговые расходы состоялись на уровне 200 «лимонов», которые позволили залить рекламой все что можно, продвигая не только сам TOPGUN, но и вообще идею барберинга как такового.