Его система до этого работала относительно хорошо, пока он не стал замечать, что некоторые подразделения начали снижать показатели производительности.
Что же произошло?
Закон наименьшего усилия
Внимательно наблюдая за процессами в компании, Уэлч понял, что, ставя перед собой ежеквартальные цели, сотрудники различных подразделений делали ставку на постепенные, даже незначительные улучшения. Иными словами, определяли для себя задачи, которые, по их мнению, можно было легко достичь, практически ничего не делая, или, говоря проще, следуя закону наименьшего усилия.
ОМЛЕТ: ИЗМЕНЕНИЕ РАДИКАЛЬНОЕ ПРОТИВ ПОСТЕПЕННОГО
Постепенное улучшение – действие, привносящее позитивное изменение в уже существующее в природе. Например, когда один из испанских поваров первым догадался добавить нарезанный и жареный картофель в омлет, он сумел превратить его в картофельную тортилью. Омлет уже существовал, и добавление картофеля ознаменовало собой постепенное улучшение.
Радикальное улучшение произошло намного раньше, когда человек впервые решил разбить яйцо, взбить его, а затем зажарить. Это привело к появлению на свет того, чего не существовало в принципе до этого момента: омлета. Революция в кулинарии, вне всяких сомнений.
Каждый когда-либо сталкивался с чем-то подобным: однажды достигнув основных жизненных целей, мы успокаиваемся и начинаем прикладывать минимум усилий, которые позволяют просто плыть по течению. Давайте посмотрим правде в глаза: все люди по природе своей стремятся к комфортному состоянию покоя, но, если хотим превзойти самих себя и достичь настоящих высот, необходимо бороться с конформизмом и открывать новые горизонты.
Это не ограничивается деловой сферой. Закон наименьшего усилия затрагивает совершенно любые области:
• Забота о теле и собственном здоровье.
• Отношения личные и/или с детьми.
• Выстраивание дружеских отношений и организация досуга.
• Интеллектуальные, художественные и даже духовные приоритеты и цели.
Из-за собственной лени или бешеного ритма жизни мы едим и спим на автопилоте, пока тело не делает серьезное предупреждение; мы погружаемся в летаргический сон личных отношений, пока не происходит кризис. И так везде.
Время от времени прилагаются незначительные усилия и вносятся изменения, подобно сотрудникам в ежеквартальном отчете, но все это существенно не меняет ситуацию.
Конечно, проблема не всегда в лени. Иногда мы просто настолько заняты поддержанием статус-кво, что не остается ни времени, ни сил, чтобы вывести жизнь на новый уровень.
А может, все дело в том, что мы боимся настоящих перемен?
Секрет Микавы
Джек Уэлч немало размышлял над данной проблемой, столь присущей психологии человека: как мотивировать и без того хорошо работающих сотрудников различных подразделений на больший риск и инновационные изменения?
Решение пришло во время поездки в Токио в 1993 году.
Во время этого путешествия ему довелось встретиться с Эйдзи Микава, президентом японской дочерней компании General Electric, специализирующейся на разработке медицинского оборудования и технологий.
Джек был поражен технологическим прогрессом и скоростью, с которой данное подразделение опережало остальные. Много лет подряд их филиал выпускал на рынок лучшее и самое точное в мире оборудование для проведения КТ (компьютерной томографии).
Микава поделился с Уэлчем секретом, вдохновившим нас на написание книги, которую вы сейчас держите в руках:
«Если хотите, чтобы поезд шел на 10 км/ч быстрее, просто добавьте лошадиных сил в мотор. Но если нужно, чтобы скорость выросла со 150 км/ч до 300 км/ч, придется подумать о многих других вещах.
Нужно ли поменять рельсы и сделать пути более широкими? Нужно ли заменить систему подвески? Нужно ли придать вагонам аэродинамическую форму?
Вы должны мыслить нестандартно. Более быстрый поезд не получить, привнеся лишь незначительные изменения. Необходимо начать думать совершенно по-иному»[2].
Нереальный на первый взгляд проект
Чтобы отыскать истоки данной революционной концепции, придется вернуться в 1958 год. В самый разгар послевоенного экономического прорыва японское правительство поставило перед группой компаний JR (Japan Railways, или «Японские железные дороги»), казалось бы, невыполнимую задачу: найти наиболее быстрый способ связать между собой Токио и Осаку.
Спустя несколько месяцев инженеры представили проект поезда, способного перемещаться со скоростью 100 км/ч. Для того времени она казалась головокружительной, и в случае реализации проекта подобный поезд мог бы стать одним из самых быстрых в мире.
Однако реакция руководителей JR стала абсолютной неожиданностью:
«Нам нужен поезд, который передвигается в два раза быстрее».
Инженеры были ошеломлены и заявили, что это совершенно невозможно. Поезд, чья скорость достигает 200 км/ч, мог существовать только в научно-фантастическом фильме.
Руководители ответили, что готовы потратить столько денег, сколько потребуется, поскольку правительство дало компании карт-бланш для реализации этого «невыполнимого проекта».
Эффект Синкансэн
Спустя несколько месяцев инженеры вернулись с новым предложением, которое включало полномасштабное изменение всего, что только могло быть связано с поездом. Для получения требуемой скорости было необходимо:
• Изменить форму, высоту и ширину железнодорожных путей, которые использовались до этого в Японии.
• Потратить большую часть бюджета на прокладку туннелей, чтобы беспрепятственно перемещаться через холмистую местность в районе горы Фудзи.
• Полностью изменить концепцию «поезда», которая была распространена в те времена для более легкого, аэродинамического дизайна, способного преодолевать сопротивление воздуха.
Иными словами, для увеличения скорости поезда на 10 км/ч можно было обойтись небольшими изменениями. Но чтобы удвоить ее, поменять нужно было все, подойти абсолютно с новым мышлением ко всей транспортной системе.
Подобное радикальное изменение и представляет собой эффект Синкансэн, который используется главным образом в инженерии и бизнесе, но также применим ко всем «сферам» жизни.
Возвращаясь к «почти невыполнимой миссии», уже в 1964 году, всего через шесть лет после того, как правительство поставило перед инженерами задачу, вместе с Олимпийскими играми в Токио стартовал первый в истории сверхскоростной поезд.
Проект Синкансэн превратился в достижение, поразившее мир. На скорости более 200 км/ч поезд соединил Токио и Осаку, сократив время перемещения между двумя городами с шести часов сорока минут до трех часов и десяти минут.
Инновационные технологии, использованные для разработки первого в истории сверхскоростного поезда, произвели переворот в сфере железнодорожных перевозок по всей планете в последующие несколько десятилетий.
Именно готовность принять совершенно новый образ мышления легла в основу огромного прогресса, плодами которого мы продолжаем пользоваться сегодня.
СИНКАНСЭН: ПОЕЗД-ПУЛЯ
Термин синкансэн (新幹線) буквально означает «новая магистральная линия». Это японское слово состоит из иероглифов 新 «новая», 幹 «магистраль» и 線 «линия».
В момент запуска в 1964 году поезд под названием «Хикари» (Свет) преодолел «новую магистральную линию» между Токио и Осакой со скоростью более 200 км/ч, став первым в истории скоростным поездом. Как сам «Хикари», так и вся железнодорожная магистраль Синкансэн стали широко известны под именем «японский поезд-пуля».
