С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации.

Более подробно о схемах и графиках ротации изложено в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» (п.2 библиографии).

Управление квалификацией и развитием персонала можно представить следующим образом (см. рисунок). Понимание текущей ситуации заключается в оформлении матриц квалификации и определении потребности в квалифицированном персонале, т.е. чему и кого необходимо обучать в первую очередь.

Обучение систематизируется через графики или схемы ротации персонала и планы обучения, отражаемые в самих матрицах квалификации либо отдельно. Самое сложное в данной схеме – не осуществление самой ротации, а осуществление контроля руководителем над этим процессом. На первых этапах осуществления ротации будет множество проблем и мелких причин для того, чтобы её не проводить, а работать в привычном темпе и на привычных рабочих местах. Но это, как вы уже знаете, лишь привычка, которая формируется усилиями и волевыми решениями руководителя. Для поддержания необходимого уровня квалификации персонала, ротация должна быть постоянным и привычным действием в коллективе. Закрепление квалификации как раз заключается в постоянном обновлении знаний работников путём проведения систематической ротации. Данный цикл повторяется постоянно ввиду текучести кадров, изменения потребностей в квалификации (появление новых работ, автоматизации) и т.д. Последним шагом («расширение и распространение ротации») принимается решение об её продолжении, и расставляются соответствующие приоритеты. Если отсутствуют ярко выраженные дефицитные специальности и острая потребность в обучении, то квалификацию персонала можно расширять, обучая работников разным профессиям и т.д.

Как бы ни был организован процесс обучения в вашей организации, руководители должны уметь ответить на следующие вопросы:

Знаете ли вы наиболее дефицитные профессии, специальности и навыки в своей зоне ответственности?

Какие существуют риски, связанные с этим?

Как повышается квалификация работников?

Регулярно ли проводится обучение, ротация персонала?

Воспринимается ли обучение и ротация как постоянная часть работы?

Важным моментом в организации ротации является прививание привычки к постоянным перемещениям, переменам и развитию. Люди должны чувствовать и понимать, что их развитие – это часть повседневной работы. Создайте потребности в обучении и развитии. На практике это достигается путём чёткого определения и формализации возможностей каждого работника в организации. Разрабатываются «карты развития» работников, показывающие, каких навыков он должен достичь, какие знания приобрести и каким опытом обладать, чтобы повысить свою квалификацию (например, разряд или категорию) или продвинуться по карьерной лестнице. Формализовав подобный документ, ознакомив работников, и визуализировав его, вы поможете связать видение собственной жизни ваших работников с развитием вашего предприятия. Они начнут лучше понимать свои перспективы и планировать их. Задумайтесь над этим. Никто не планирует неизвестность, если человеку непонятна его перспектива, он не будет работать в её направлении. Так создайте прозрачную перспективу для своих работников.

Другим способом улучшения развития работников, а точнее, решением проблемы «дедовщины», о котором упоминалось выше, может служить отдельная мотивация опытных работников. Существует много примеров, когда ценные работники по достижении пенсионного возраста не уходят на пенсию, но и не продолжают работать на своих рабочих местах. С их знанием, опытом и авторитетом, они оказываются наиболее эффективно в роли наставников, обучая молодых работников, помогая разрабатывать и улучшать стандарты, контролировать выполнение работы. Подумайте, как можно сохранить опыт этих людей и применить его наиболее эффективно.

Идеальная ситуация, к которой следует стремиться – формирование подавляющего большинства универсальных работников, а не узкого круга специалистов в одной области.

Выше мы рассматривали плановое управление персоналом через обучение и повышение квалификации. Помимо этого существует оперативное управление, которое не менее важно в любой работе. Как правило, такое управление осуществляется «вручную» руководителями нижнего уровня управления путём перемещения персонала при необходимости (не важно, часто это происходит или редко). Причиной частой оперативной перестановки персонала является нестабильность плана и трудоёмкости изготавливаемых изделий, т.е. когда потребность в трудовых ресурсах резко изменяется, а также любая другая нестабильность: выхода персонала, работы оборудования, качества и т.п. О стабилизации процесса, как о важнейшем базовом условии внедрения улучшений, мы говорили в первой книге. Далее в данной книге мы рассмотрим принцип выравнивания загрузки по количеству и трудоёмкости, который решает часть проблем, упомянутых в данном абзаце. Что касается управления расстановкой персонала с точки зрения lean, то для этого существуют свои инструменты, описание которых потребовало бы увеличения объёма настоящей книги примерно на 20%, поэтому мы не будем на них останавливаться.

Ещё один важный фактор в работе с персоналом, который мы не могли не упомянуть в этом разделе – это лидерство. В настоящее время существует множество книг, описывающих лидерство, процесс выявления и работы с лидерами и т.п., поэтому мы отметим только то, что при внедрении lean нам важно понимать, кто является лидерами в коллективе и как они мыслят. Любые изменения и новшества в первую очередь происходят в головах работников. Мышление коллектива формирует поведение каждого человека. Чтобы реализовать какое-либо изменение, т.е. изменить направление мышления в коллективе, необходимо изменить направление мышления большинства, начиная с наиболее лояльной части. Но это требует немало сил и энергии. Ни в коем случае не тратьте время на переубеждение скептиков, работайте только с теми, кто поддерживает изменения.

Что касается лидеров, их способность влиять на направление мышления в коллективе значительно выше, чем у обычных людей, можно сказать, что эта способность пропорциональна их авторитету в коллективе. Представьте рабочий коллектив, подвергающийся изменениям в виде системы, мыслящей (движущейся) в одном направлении, в направлении привычного ему мышления (см. рисунок). Для того чтобы изменить направление мышления (движения этой системы), необходимо выявить лидеров, т.е. тех, кто влияет на мышление в коллективе, и склонить их на свою сторону. Лидеры в данном примере – это мощные двигатели, направляющие движение системы (мышление коллектива) в определённом направлении. Лидеров не обязательно мотивировать материально, часто само участие в чём-то большом и значимом является серьёзной мотивацией. Работая с лидерами, вам будет значительно проще реализовывать изменения, т.к. вслед за лидерами изменения начнёт поддерживать оставшаяся часть коллектива.

Последнее, что хотелось бы отметить в данном разделе, это то, что в каждой организации нужны специалисты, владеющие знаниями принципов, методов и инструментов lean, способные взглянуть со стороны на происходящее в организации. Как показывает практика, отсутствие таких специалистов в организации серьёзно замедляет развитие lean. В первую очередь это связано с замыливанием взгляда, о чём говорилось в предыдущей книге. Подробней об этих людях мы поговорим в конце настоящей книги (см. «Работа lean-менеджера»).