Перейдём ближе к делу, т.к. задача настоящей книги не убедить вас в необходимости развития и управлении персоналом, а помочь в их реализации на принципах lean.

В предыдущей книге «Бережливое производство для руководителей» уже упоминалось о принципе командной работы. Применение данного принципа не должно ограничиваться только командной работой руководителей или проектных групп, командная работа должна распространяться на весь коллектив. Для этого у работников должны быть общие понятные цели и задачи, которые их будут объединять, а также мотивировать на взаимодействие друг с другом. В данном вопросе первостепенную роль играет поведение руководителя и его работа в направлении вырабатывания правильных парадигм у его подчинённых, о чём мы также говорили в предыдущем издании. Подумайте, какие парадигмы способствуют вовлечению персонала в командную работу? Это могут быть следующие парадигмы:

Обратись к тому, кто способен помочь (обладает знаниями, навыками, компетенциями…) в определённой работе;

Участвуют все, отвечает один;

Помоги коллеге, если есть возможность.

Про технологию выработки нужных парадигм говорилось в предыдущем издании. Но следует ещё раз подчеркнуть, что при внедрении lean или просто любых изменений, решающую роль в их успехе играет уровень культуры в организации. То есть способность коллективного мышления принимать изменения и правильно реагировать на определённые обстоятельства. Перед началом развития командной работы в вашей организации, ответьте на следующие вопросы:

Знают ли работники, какие цели и задачи стоят перед ними?

Понимают ли они необходимость командной работы, какие цели они могут достичь вместе?

Понимают ли это подчинённые вам руководители?

Вырабатываются ли в вашей организации парадигмы, направленные на командную работу?

Теперь поговорим немного о ротации и управлении персоналом. Ротация (от латинского ratio – «кругообразные движения, вращения), это горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое. Сначала коротко разберём, зачем она нам нужна. Как уже отмечалось, персонал в организации – главный актив, это не просто рабочая сила, это знания и опыт, а также ресурс, заключающий в себе огромный потенциал. Развивая персонал, мы высвобождаем этот потенциал, получая всё большую отдачу от каждого человека. С другой, более прагматичной стороны, основные причины нестабильности работы любых процессов связаны с персоналом. Т.е. по статистике, подавляющая часть ошибок любого рода (начиная с поломок, дефектов и заканчивая секундными увеличениями времени производственного цикла) связана с человеком: внимательностью, способностями, действием или бездействием и т.д. Развивая персонал, правильно управляя им, мы снижаем риски возникновения ошибок, повышая стабильность наших процессов. Вот в чём секрет компании «Тойота».

Ротация подразумевает перемещение работников по рабочим местам с целью повышения их универсальности и расширения их квалификации: обучения новым операциям или профессиям, приобретения новых навыков, распространения практического опыта. Более того, ротация может служить инструментом мотивации, а также планирования и развития карьерного роста.

Задумайтесь, есть ли среди ваших подчинённых такие работники, от наличия которых напрямую зависит стабильность основного процесса или работоспособность определённой операции? Есть ли те, которых называют «незаменимыми людьми»? Почему их так называют?

На самом деле, дефицит кадров, по статистике, наблюдается в большинстве регионов страны. В подавляющем большинстве организаций существуют люди, без которых «как без рук», например, не вышел на работу дядя Вася и некому точить втулки, т.к. только он умеет работать на единственном станке. Знакомо?

Работая начальником цеха в производстве стального литья, я сам регулярно сталкивался с подобными ситуациями нехватки квалифицированных кадров. Проводя обучение работников по дефицитным специальностям, сталкивался я и с другой проблемой – так называемой «дедовщиной», когда опытные работники не желают обучать молодёжь под различными предлогами. Сейчас я понимаю, что в той ситуации им не хватало чувства уверенности в завтрашнем дне, они прекрасно владели одной или двумя операциями и думали, что окажутся невостребованными и уязвимыми, если кроме них этими знаниями будет обладать кто-то ещё. Я и по сей день часто встречаю эту проблему во многих организациях и производствах.

Ротация позволяет выровнять квалификацию персонала, обучить людей по особо дефицитным специальностям (или операциям), тем самым избежав рисков остановки производства, выпуска некачественных изделий или увеличения затрат.

Существует много различных классификаций ротации: кольцевая (прохождение ряда должностей за определенный период времени с возвращением на прежнюю должность), безвозвратная (перемещение без возврата к первоначальной должности), рокировка (два работника одного уровня меняются местами) и прочие. Рассматривая ротацию по уровню специализации, можно выделить смену специальности, ротацию по смежным специальностям (изменения касаются только характера работы), либо ротацию без смены специальности, но со сменой места.

Так как оценить потребность в ротации и с чего начать?

Во-первых, мы должны осознать, нам необходимо управлять персоналом не только расставляя рабочих по рабочим местам или выдавая поручения. Необходимо понимать потребность в персонале для выполнения определённого объёма работ как в количестве, так и в качестве. То есть руководитель, управляя персоналом, для достижения максимальной эффективности должен умело сопоставлять имеющиеся квалификации кадров с имеющимися потребностями (в выполнении работ, производстве и т.д.). Для этого необходимо понимать риски, связанные с недостаточной квалификацией персонала и постоянно работать над их уменьшением.

Во-вторых, необходимо понимать текущую ситуацию, т.е. чётко видеть квалификацию имеющегося персонала. Необходимо помнить, что первый шаг к решению любой проблемы или улучшению заключается именно в понимании текущей ситуации. Наиболее распространённое и простое решение в таком случае – визуализация квалификации персонала в месте создания ценности.

Для визуализации и, соответственно, оценки квалификации персонала применяется простой и распространённый инструмент под названием «матрица квалификации».

Такие матрицы отражают по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) на текущий момент времени. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих: появления нового работника и повышения квалификации любого из них.

Пример оформления матрицы представлен на рисунке ниже. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т.п.), имеющих одинаковый перечень показателей их квалификации, т.е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга.

Например, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.

Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Визуализированная вблизи рабочих мест матрица квалификации позволяет не только оперативно работать с ней нижнему звену управления, она также является стимулом к обучению и развитию для работников. Иногда подобные матрицы связывают с заработанной платой, например, они являются наглядным арбитром при возникновении споров при распределении премии.