Если кто-то считает, что интернет-предприниматели – единственные изобретатели неэффективных бизнес-моделей, задумайтесь еще раз. Мы склонны забывать об идеях, которые не сработали, но история бизнеса ими полна. В 1980-х годах универсальный финансовый супермаркет был бизнес-моделью, которая поразила воображение многих руководителей, но в Sears, например, поняли, что их клиенты просто не могут найти связи между электроинструментом и аннуитетами. В 1990-х годах Silicon Graphics инвестировала сотни миллионов долларов в интерактивное телевидение, но так и не смогла найти реальных клиентов, которые были бы так же очарованы технологией, как и ее разработчики. В конечном счете подобные модели не срабатывают, потому что построены на ошибочных предположениях о поведении клиентов. Решение проблем именно в них.

Парадокс концепции бизнес-модели в том, что при правильном применении она фактически требует от менеджеров досконального продумывания всех аспектов бизнеса. Сильная сторона бизнес-модели как инструмента планирования заключается в следующем: она фокусирует внимание на том, как элементы системы складываются в единое работоспособное целое. Неудивительно, но даже во время интернет-бума руководители, которые поняли основы идеологии бизнес-моделирования, имели больше шансов возглавить парад победителей. Мег Уитмен, например, присоединилась к eBay на заре развития компании, потому что, как она выразилась, ее поразила «эмоциональная связь между пользователями eBay и проектом»[2]. Поведение людей было одним из первых признаков потенциала бренда eBay. Уитмен также осознала, что eBay, в отличие от многих интернет-магазинов, просто «нельзя реализовать офлайн». Другими словами, опытный менеджер Уитмен увидела цельную историю с ее последующим превращением в прибыльный бизнес.

Уитмен до сих пор уделяет внимание психологии и экономике, что и привлекает коллекционеров, желающих сэкономить, искателей сообществ по интересам и представителей малого бизнеса на eBay. Ее аукционная модель успешна не только потому, что интернет снижает стоимость подключения огромного числа покупателей и продавцов, но и потому, что eBay регулирует их деятельность, формируя соответствующую структуру затрат. После аукциона eBay предоставляет продавцам и покупателям возможность самим решить вопрос оплаты и доставки. Компания никогда не вступает во владение товаром и не держит запасов. Она не несет транспортных расходов и кредитного риска. И у нее нет накладных расходов, связанных с этим.

Каждая эффективная компания построена на разумной бизнес-модели, независимо от того, понимают ли это ее основатели или менеджеры. Но бизнес-модель – это не то же самое, что стратегия, хотя многие сегодня полагают, что эти термины взаимозаменяемы. Бизнес-модели описывают, как элементы бизнеса, взаимодействуя друг с другом, превращаются в единую систему. Но они не учитывают один важнейший аспект функционирования компании: конкуренцию. Рано или поздно (обычно рано) каждое предприятие сталкивается с конкурентами. Как действовать в этой реальности, определяет стратегия.

Конкурентная стратегия объясняет, как работать лучше конкурентов. А работать лучше, по определению, значит отличаться от других. Компании достигают прекрасных результатов, когда они уникальны, когда они делают что-то, чего не делает и не может копировать ни один другой бизнес. Если говорить простым языком, стратегия заключается вот в чем – как добиваться большего за счет отличия от других. Логика проста: когда все компании предлагают одинаковые товары и услуги одним и тем же клиентам, работая как все остальные, никто не может добиться процветания. Клиенты выигрывают, по крайней мере в краткосрочной перспективе, когда прямая конкуренция приводит к снижению цен до уровня, при котором доходность становится минимальной. Такого рода конкуренцию Майкл Портер называет деструктивной. С ней сталкивались многие интернет-магазины, независимо от того, продают они товары для животных, лекарства или игрушки. Слишком много новичков вышло на рынок с идентичными бизнес-моделями, не имея стратегии, которая позволяет дифференцироваться с точки зрения обслуживаемых клиентов и рынков, предлагаемых товаров и услуг и создаваемой ценности.

Чтобы увидеть различие между стратегией и бизнес-моделью, достаточно взглянуть на Walmart. Можно подумать, что успех гигантского ритейлера был результатом принятия новой бизнес-модели, но это не так. Когда Сэм Уолтон открыл свой первый Walmart в 1962 году в городке Роджерс, штат Арканзас, бизнес-модель розничной торговли со скидками уже существовала. Она появилась в середине 1950-х годов, когда множество пионеров отрасли (теперь уже забытых) начали применять логику супермаркетов для продажи товаров смешанного ассортимента. Супермаркеты с 1930-х годов приучают покупателей к тому, что можно отказаться от персонального обслуживания в обмен на более низкие цены на продукты питания. Новое поколение ритейлеров увидело, что они могут перенести основную сюжетную линию супермаркета на одежду, бытовые приборы и другие потребительские товары. Идея заключалась в том, чтобы, сократив расходы, предложить более низкие цены по сравнению с обычными универмагами. В результате сформировалась основная бизнес-модель для розничной торговли со скидками. Во-первых, убираем такие элементы декора универмага, как ковровое покрытие и люстры. Во-вторых, конфигурируем магазины для эффективного обслуживания большого количества покупателей. И в-третьих, оставляем меньше продавцов и позволяем клиентам самим обслуживать себя. Сделав это, вы можете предлагать низкие цены и тем не менее зарабатывать деньги.

Уолтон узнал о новых дисконтных магазинах, посетил несколько и высоко оценил их потенциал. В 1962 году он решил открыть собственный, позаимствовав множество идей у Kmart и других. Однако его решение подойти к делу по-другому, а именно внести изменения в базовую бизнес-модель, сделало Walmart невероятно успешной. Его модель не отличалась от Kmart, но стратегия была уникальной.

Например, с самого начала Уолтон решил обслуживать разные группы клиентов на разных рынках. Десять крупнейших дискаунтеров в 1962 году (на сегодня они закрыты) открылись в крупных мегаполисах и городах вроде Нью-Йорка. «Ключевая стратегия» Walmart, по собственным словам Уолтона, «заключалась в том, чтобы открывать большие супермаркеты в маленьких городках, которые все остальные игнорировали»[3]. Он искал удаленные места вроде Роджерса с населением от 5000 до 25 000 человек. Как выходец из маленького городка, Уолтон хорошо знал подобные места. Ближайший город мог быть в четырех часах езды. Он готов был поспорить, что если в его магазинах цены будут такими же, как в больших городах, или ниже, то «люди будут делать покупки у себя». А поскольку рынки Walmart, как правило, из-за своего размера могли вместить не больше одного крупного ритейлера, Уолтон смог победить конкурентов, не дав им возможности зайти на территорию Walmart.

Walmart также придерживалась другого подхода к мерчандайзингу и ценообразованию по сравнению с конкурентами – она обещала клиентам другую выгоду. В то время как конкуренты в значительной степени полагались на товары частных торговых марок, бренды второго уровня и ценовые акции, Walmart предлагала национальные бренды по принципу «низкие цены каждый день». Чтобы превратить это обещание в нечто большее, чем маркетинговый слоган, компания повышала эффективность и снижала затраты благодаря инновационной практике в сферах закупок, логистики и управления информацией.

Бизнес-модель розничной торговли со скидками привлекает множество игроков с момента ее появления в 1950-х годах. Большинство из них терпят неудачу. Однако некоторые, вроде Walmart и Target, добились превосходных результатов в долгосрочной перспективе с помощью стратегии, которая выделяет их из общей массы. Walmart предлагает тщательно подобранной клиентской базе фирменные товары по более низкой цене. Target выстроила стратегию на другой основе – стиль и мода. Неудачники в этой отрасли – безнадежно отставшие компании, такие как Kmart, – это те, кто старался быть всем для всех. Они так и не смогли найти уникального подхода к конкуренции.