Создание бизнес-модели очень похоже на написание новой истории. На каком-то уровне все новые истории представляют собой вариации старых, переработку универсальных тем, лежащих в основе всего человеческого опыта. Точно так же все новые бизнес-модели являются вариациями с точки зрения цепочки создания ценности, лежащей в основе всех предприятий. Вообще говоря, эта цепочка состоит из двух частей. Первая часть включает в себя все действия, связанные с созданием чего-либо: проектирование, закупка сырья, производство и т. д. Вторая – все виды деятельности по продаже чего-либо: поиск и охват клиентов, проведение сделок, дистрибуция товара или предоставление услуги. Сюжет новой бизнес-модели может включать разработку нового продукта для неудовлетворенной потребности, как это было в случае с дорожным чеком. В дополнение модель может включать обновление процесса, модернизацию производства, продаж или дистрибуции уже существующих товаров или услуг.

В качестве примера приведем простой бизнес, основанный пионером прямого маркетинга Майклом Броннером в 1980 году во время учебы в Бостонском университете. Как и его одноклассники, Броннер иногда покупал наборы скидочных купонов для местных магазинов и ресторанов. Студенты платили за купоны небольшую сумму. Но у Броннера возникла идея получше. Да, для студентов скидочные купоны имели ценность, но потенциально они были еще более интересны для предпринимателей, которые могли увеличить продажи пиццы и парикмахерских услуг. Броннер понял, что ключом к реализации этого потенциала является более широкий охват – купонная книга должна быть в рюкзаке каждого студента.

Это породило две проблемы. Во-первых, как хорошо было известно Броннеру, у студентов часто не хватало денег. Бесплатная раздача купонных книг решила бы эту проблему. Во-вторых, Броннеру нужно было продавать студентам купонные книги по цене, после которой у него оставалась бы прибыль. Поэтому он сделал выгодное предложение декану жилищного управления Бостонского университета: Броннер будет собирать купонные книги и сдавать их оптом в жилуправление, а оно возьмет на себя бесплатное их распределение по всем общежитиям кампуса. Это подняло бы управление в глазах студентов, которым, как известно, тяжело угодить. Декан согласился.

Теперь у Броннера появилась возможность сделать еще более заманчивое предложение владельцам компаний, находящихся рядом. Если они согласятся заплатить небольшую сумму за включение в новую книгу, их купоны увидят все 14 000 обитателей общежития университета. Идея Броннера попала на благодатную почву. Вскоре он распространил эту концепцию на другие кампусы, а следом на офисные центры в городе. Так появилась на свет Eastern Exclusives, его первая компания. Инновация заключалась не в купонной книге, а в бизнес-модели; она сработала, потому что Броннер понимал мотивы трех целевых аудиторий: студентов, предпринимателей и руководства университета.

Термин «бизнес-модель» впервые получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. До эпохи таблиц бизнес-планирование обычно сводилось к созданию единого базового прогноза. В лучшем случае проводили небольшой анализ чувствительности по прогнозу. Электронная таблица сделала возможным более глубокий анализ, позволив выделять основные позиции и анализировать и тестировать их компоненты. Вы можете задавать вопросы типа «что, если…» в отношении критических предположений, от которых зависит ваш бизнес, – например, «Что делать, если клиенты более чувствительны к ценам, чем мы думали?» – и с помощью нескольких нажатий на клавиши смотреть, как изменения влияют на каждую часть целого. Другими словами, вы можете смоделировать поведение бизнеса.

Это было нечто новое. До того, как персональный компьютер изменил характер бизнес-планирования, большинство успешных бизнес-моделей, например Фарго, появлялось, скорее, по воле случая, а не благодаря четкому плану и продуманности. Бизнес-модель становилась понятна только по факту. Электронные таблицы позволили компаниям более тесно связывать свои представления о рынке с конечными экономическими результатами, то есть поведение людей с прогнозными финансовыми результатами, и таким образом моделировать бизнес еще до его запуска.

Конечно, электронная таблица эффективна только в той мере, в какой эффективны вносимые в нее предположения. С началом работы предприятия базовые предположения его модели – как по мотивации, так и по экономике – непрерывно тестируются на рынке. И успех часто зависит от способности руководства тонко настраивать или даже полностью переформатировать модель на ходу. Когда в 1992 году EuroDisney открыла свой тематический парк развлечений в Париже, она заимствовала бизнес-модель, которая прекрасно работала в американских парках Disney. Компания считала, что европейцы будут тратить примерно столько же времени и денег за посещение, сколько американцы тратят на еду, поездки и сувениры.

Все предположения Disney о доходной части бизнеса оказались неверными. Например, европейцы в отличие от американцев, которые посещают рестораны парка на протяжении всего дня, предпочитали обедать или ужинать в привычное для них время, что приводило к переполненным заведениям и огромным очередям из разочарованных посетителей. Из-за этих просчетов первые годы в EuroDisney напоминали катастрофу. Парк стал успешным только после того, как около десятка ключевых элементов его бизнес-модели были изменены один за другим.

Когда менеджеры действуют на основе модели функционирования бизнес-системы в целом, каждое решение, инициатива и показатель обеспечивает ценную обратную связь. Прибыль важна не только сама по себе, но и потому, что она сигнализирует, работает ли ваша модель. Если вам не удалось достичь ожидаемых результатов, пересмотрите модель, как это сделала EuroDisney. В этом смысле бизнес-моделирование является управленческим эквивалентом научного метода – вы начинаете с гипотезы, которую затем проверяете в действии и при необходимости пересматриваете.

Когда бизнес-модели не работают, это связано с тем, что они не проходят либо содержательный тест (история не имеет смысла), либо цифровой тест (нет прибыли). Например, бизнес-модель онлайновых продуктовых магазинов не прошла цифровой тест. Начнем с того, что у продуктового бизнеса очень низкая маржа, а онлайн-магазины, такие как Webvan, несут дополнительные расходы на маркетинг, сервис, доставку и технологию. Поскольку клиенты не желали платить за продукты, купленные в интернете, больше, чем в обычных магазинах, математика не работала. В интернет-ритейле было множество проектов. Многие предприятия первой волны электронной коммерции потерпели фиаско просто потому, что базовая математика бизнеса была ошибочной.

Другие бизнес-модели не прошли содержательный тест. Рассмотрим быстрый рост и падение Priceline Webhouse Club. Это был проект Priceline.com – компании, которая предложила принцип «назови свою цену» при покупке авиабилетов. Начальный энтузиазм Уолл-стрит побудил генерального директора Джея Уокера распространить свою концепцию на продукты и бензин.

Вот та история, которую пытался донести Уокер. Через интернет миллионы потребителей скажут ему, сколько они хотят заплатить, скажем, за банку арахисовой пасты. Потребители могут указывать цену, но не марку, поэтому они могут получить Jif или Skippy. Затем Webhouse объединит предложения и отправится в такие компании, как P&G и Bestfoods, и попытается заключить сделку: снизьте на 50 центов цену вашей арахисовой пасты, и на этой неделе мы закажем миллион банок. Webhouse хотела быть влиятельным игроком на рынке: представлять миллионы покупателей, договариваться о скидках, а затем делиться экономией с потребителями, получая за это плату.

Что не так в этой истории? Предполагалось, что такие компании, как P&G, Kimberly-Clark и Exxon, захотят присоединиться к проекту. Задумайтесь об этом на минуту. Крупные потребительские компании тратят десятилетия и миллиарды долларов на формирование лояльности бренду. А модель Webhouse учит потребителей покупать, ориентируясь только на цену. Так зачем производителям помогать Webhouse снижать как свои цены, так и узнаваемость бренда, которой они с таким трудом добивались? Это им совершенно ни к чему. История просто не имела смысла. Чтобы стать серьезным игроком, Webhouse требовалась огромная база постоянных клиентов. Чтобы их получить, сначала нужно было предоставить скидки. Поскольку производители потребительских товаров отказались играть в эту игру, Webhouse пришлось предоставлять скидки из своего кармана. Выбросив несколько сотен миллионов долларов, компания в октябре 2000 года лишилась средств и поверивших в эту историю инвесторов.