Я наблюдал действие этой тактики в самом начале моей карьеры, причем я так и не знаю, было ли целью Мастера корпоративной политики перегрузить сотрудника и уничтожить его или он просто в отчаянии пытался найти, чего же не может сделать этот подчиненный. Мой босс руководил операциями с материалами, в основном, он занимался складами. Он также взял под свое начало контроль за производством и распределением материалов. Постепенно он завладел большей частью организации своего начальника, и ситуация неизбежно подошла к развязке. Он со всей неизбежностью стал вице-президентом, так что если это была тактика его начальника, то она не сработала. Мой босс был хитрейшим Мастером корпоративной политики, и я думаю, именно он стал одним из главных лиц, вдохновивших меня на создание этой книги - многие из его тактических приемов представлены здесь. Даже сам процесс наблюдения за тем, как он действовал, был достаточно поучительным.

Вот еще один пример: у моего следующего босса, директора по материалам, был подчиненный, который занимался складами. Он говорил и действовал исключительно банально, был весьма посредственным, но вполне компетентным человеком. Когда я стал жаловаться на "черные дыры" в получении материалов и инспекции этой процедуры (на парня, управлявшего складами, я не работал), мой босс и его начальник поручили именно этому парню проверку ситуации. Мы называли этот участок "черной дырой", потому что все туда попадало и уже никогда и нигде не появлялось. Когда начальник складов взялся за инспекцию, ситуация ничуть не улучшилась, все стало еще хуже. Я был крайне рассержен и требовал, чтобы предпринимались какие-то реальные шаги для решения этой проблемы. Ежедневно я допекал начальника складов по поводу продукции, которая неделями застревала где-то на вверенном ему участке предприятия. Основываясь на моих жалобах, мой босс перевел парня на ничтожную должность в другой части предприятия. Следующий сотрудник разбирался в своем деле, и проблема была решена. Мой босс получил то, что хотел, то есть нового человека, который управлял складами и сферой получения материалов, и я получил то, что хотел, то есть своевременную поставку комплектующих и материалов на производственные участки. Выиграли все, кроме того парня, несчастного посредственного начальника складов.

Другой случай применения этой тактики - то, что я называю "вертящиеся стулья". Вертящиеся стулья - это способ ротации окружающего менеджмента, которую осуществляет Мастер корпоративной политики. Менеджер А и менеджер Б меняются местами. Звучит неплохо, правда? Каждый менеджер получает выгоду, изучая новую сферу деятельности. Организация становится сильнее, каждый сотрудник приобретает дополнительный опыт, штат в целом становится более квалифицированным. Вы можете задаться вопросом: в чем истинная причина таких действий Мастера корпоративной политики? Истинной причиной подобных действий Мастера корпоративной политики является то, что он хочет перевести одного из своих подчиненных на ту работу, в которой тот не разбирается.

Я многократно наблюдал применение этого приема. Одним из первых случаев в моей карьере была ситуация, когда мой менеджер (он управлял складами) и человек по имени Боб, менеджер по планированию (с правом прямого доклада вице-президенту, никаких других начальников), начали конкурентную борьбу. Поскольку на тот момент система поставок находилась не в лучшем состоянии (а это ситуация весьма распространенная, и вообще подобное может случиться где угодно и с кем угодно), мой менеджер попросил вице-президента перевести Боба (мы звали его еще "Старый добрый Боб") в службу поставок и подчинить его директору по поставкам. Как вы понимаете, Боб заменил одного из подчиненных моего менеджера. Смысл такой перестановки, причем это и в самом деле было так, заключался в том, что поставка требовала внедрения в систему хорошей рабочей лошадки, которой мог бы стать Старый добрый Боб. Однако он, хотя и был руководителем достаточно высокого ранга с многолетним опытом, никогда не работал в сфере поставок и ничего не знал об этой работе. Боб чувствовал себя на новом месте как только что пойманная рыба, брошенная на дно лодки. Он пытался сделать что-то реальное, но у него не было никакого опыта в данной области, он никогда раньше не решал такие проблемы, и вскоре он стал просто мясом.

Чтобы сделать всю ситуацию еще хуже для Боба (или лучше - для его противника), мой менеджер убедил вице-президента, что было бы неплохо дать Бобу в помощь какого-то профессионала - а именно меня. Убедить в этом вице-президента не составляло труда, потому что я к тому времени уже проявил себя в качестве сотрудника, способного быстро включаться в решение проблем и достигать успеха. Но я тоже еще никогда не работал в сфере поставок. При том что на меня работала половина штата Старого доброго Боба, а вторая половина подчинялась человеку с весьма низкими деловыми способностями, все это стало еще одним слоем углей для поджаривания бедняги Боба. Мой менеджер никогда не обсуждал со мной эту ситуацию, но я подозревал, в чем суть его планов. Когда Боба благополучно съедят и отправят пастись на травке и отдыхать, в моем распоряжении окажется половина штата службы поставок, которая продолжит работать на меня, хотя и сохранит лояльность по отношению к Бобу. Я ушел из компании прежде, чем все это случилось, но мой преемник затем стал директором службы поставок и работал на моего бывшего менеджера, который подчинялся теперь непосредственно вице-президенту.

Удача сопутствует хорошим людям. Мой бывший менеджер перешел к руководству большими и более серьезными проблемами после того, как устранил вице-президента. Старый добрый Боб вернулся в строй, когда пришло новое руководство - его призвали с пастбищ к активной работе, и он стал вице-президентом. Хороший итог для хорошего человека.

Как вы можете защититься от подобной тактики? Можете действовать, как мой босс в первом примере, - у вас будет реальная возможность преуспеть. Если вам это не удастся, планируйте, как проводить время на отдыхе, пощипывая свою травку и ничего не делая. Оставайтесь там, пока им не потребуется очередная смена персонала, и тогда уж постарайтесь, чтобы вас заметили и захотели вернуть к настоящей работе. Вы не можете отказаться от выполнения дополнительных обязанностей, потому что если вы это сделаете, ваша карьера будет на этом завершена. Не сомневайесь, вас выкинут вон в мгновение ока. Организация для унижения/ вознаграждения/наказания

Одна из многих причин, сбивающих с толку и делающих

человеческое существование трагичным, состоит в том, что

общественная организация является одновременно необходимой и

неизбежной. Люди всегда создают подобные организации для своего

удобства и всегда обнаруживают, что становятся жертвами этих

собственноручно созданных монстров.

Олдос Хаксли (1894-1963)

В любой организации система предписывает каждому человеку определенный статус из числа имеющихся. Если кто-то работает на вице-президента, это и есть его статус. Может быть, он не получает слишком много денег и не является на самом деле важной фигурой, но то, что он работает на вице-президента, - это его статус. Когда он делает шаг на ступеньку вверх, он обретает больший статус. Если он работал на менеджера, а теперь работает на директора, он приобрел дополнительный статус. Уровень оплаты может остаться неизменным, но статус растет.

Если у Мастера корпоративной политики возникают проблемы с этим человеком, одним из тактических приемов, которые он может использовать, является попытка лишить человека его статуса. Он не урезает зарплату этого сотрудника, вообще не делает ничего такого, что могло бы обеспокоить этих чудаков из отдела кадров. Мастер корпоративной политики может просто изменить что-нибудь в системе организации так, как ему захочется.

Я был близок к завершению задания по слиянию двух групп, работающих над счетами на материалы, в одну. Счет на материалы похож на рецепт, в нем перечислено все, что необходимо, - а группа состоит из сотрудников, которые составляют счета и определяют необходимые материалы и их количество. Одна группа была расположена на самом предприятии, а другая - в офисе корпорации. Я должен был выбрать одного из руководителей этих двух групп, чтобы передать ему руководство объединенной группой. Таким образом, один из них Должен был сохранить свой статус, а другой неминуемо терял его. Я принимал решение, основываясь на том, как расцениваю навыки каждого из них. Один сотрудник был отличным техническим экспертом - он знал о составлении счетов на материалы и инженерно-техническое обеспечение больше, чем кто-либо другой, кого я встречал. Другой сотрудник отлично ладил с людьми он умел организовать окружающих на решение задач и выполнение работ, он легко находил верный тон с каждым. Я выбрал второго.