Следующим его шагом стала передача функций планирования закупки материалов службе контроля за производством. Я не мог далее удерживаться в таком положении, которое постепенно размывалось и теряло очертания. Также я увидел, что он собирается нанять еще несколько инженеров и переподчинить им моих закупщиков, оставив мне чисто административные функции, которые можно будет впоследствии легко сократить. Это был исключительно вопрос времени, и я понимал, что скоро меня всего, как артишок, разберут до последнего листика. Было все это следствием его желания избавиться от меня? Или этого требовали интересы бизнеса? Кто знает?

Сработал ли его прием? На мне, во всяком случае, он сработал отлично. Я был беззащитен и никак не мог остановить его. Если бы я работал на несколько начальников одновременно, не думаю, что такое могло бы случиться, однако в мире корпоративной политики возможно все. Если один Мастер корпоративной политики достаточно решительно настроен и обладает реальной силой, чтобы добиться необходимых ему изменений, обычно другие Мастера корпоративной политики уходят с его дороги.

Я должен признать, что я и сам применял эту тактику в отношении своих подчиненных. Когда у меня в штате оказывались люди, не способные обеспечить результативность работы, я не мог позволить им оставаться на месте - мое собственное выживание зависит от результатов нашей деятельности. Если они не соответствовали профессиональным требованиям, я не спешил избавиться от них, но пробовал их в других делах, чтобы проверить, не годятся ли они хотя бы для чего-то. Если они ни на что не годились, тогда приходилось признать, что они мне не нужны. А если они ничего не могут сделать и, соответственно, мне совершенно не нужны, я искал возможности избавиться от них. Меч оружие обоюдоострое.

Как с этим бороться? У меня был случай, когда босс пытался уничтожить меня, постепенно ликвидируя мою организацию, представлявшую собой матричную систему, подчиненную десяти директорам через отчетность. На этот раз я объединил силы с ним самим и переподчинил свою организацию непосредственно начальству, стоявшему выше этого босса. Он думал растоптать меня, но вышло по-другому. С этого момента у меня не было своих подчиненных, я ни за что не отвечал - его люди должны были работать на меня, а когда они этого не стали делать, я подбросил связку гранат в его офис. Я устроил широкую рекламную кампанию полной неспособности его отдела поддержать меня и обеспечить выполнение работ, связанных с моей программой. Тактика ударила по нему самому, руководство программы встало на мою защиту, и мы нанесли ему тяжелейший удар, в итоге вся организация была мне возвращена и полностью вышла из-под его контроля. И снова могу повторить: меч - оружие обоюдоострое.

Еще один пример (в другой компании) касается моего директора, возглавлявшего службу поставок, который выпал из обоймы вице-президента по материалам. Директора перевели из главного офиса корпорации, где располагался сам вице-президент, - вы не можете просто так уничтожить недавнего небожителя. Подход, избранный вице-президентом, заключался в медленном откусывании по кусочку от сферы влияния и ответственности директора и передаче этих полномочий другим директорам. Поскольку недопоставка материалов является практически постоянной проблемой, это вполне логичный первый шаг. Вице-президент перевел всех людей, связанных с решением этой проблемы, в подчинение директора по операциям с материалами. Рациональность этого решения заключалась в том, что они становились ближе к производству, к непосредственным повседневным реалиям, а значит у них должен был появиться особый энтузиазм и заинтересованность в решении проблемы. С другой стороны, это должно было позволить директору по поставкам сосредоточиться на интенсивной разработке бюджета материальной части. Но реально он потерял около четверти своего персонала.

Следующая область, к которой обратился вице-президент, - группа связи с конструкторским бюро и инженерно-техническими службами. Было объявлено, что эта группа должна сосредоточиться на решении инженерных проблем, разработке проекта изменений в отношениях с поставщиками, формировании новых методов транспортировки и упаковки, налаживании контроля за качеством комплектующих. Эта группа составляла около 10 % штата службы поставок. Логика нового переподчинения заключалась в том, что директор по материальному планированию сам вышел из инженеров и отлично знал специфику их работы, поэтому он смог отлично руководить группой. Вице-президент перевел всю группу в подчинение новому директору, и теперь у директора службы поставок осталась половина того персонала, который был изначально.

Следующим шагом стало создание группы оценки материалов. Эти люди готовили предложение и оценивали степень необходимости и предполагаемые затраты на материалы. Вице-президент создал новый директорат для руководства этим подразделением. Итак, еще 10 % персонала службы поставки ушли из-под контроля прежнего директора.

Следующий шаг? Вице-президент разделил службу поставок на два директората, один - для работы по главным контрактам, а другой - для всякой ерунды и мелочевки. Главные контракты должны были обеспечивать 90 % денежных средств, выделяемых на всю службу в целом, а 10 % шли на остальное. Угадайте, кто возглавил вторую группу, занимавшуюся ерундой? Думаю, вы поняли: директор службы поставок. Как только он был низведен до работы с третьестепенными клиентами и партнерами и остался с 15 % от начального штата, вице-президент мог считать, что полностью окружил его, и теперь прихлопнуть этот остаток и ликвидировать откровенно ненужную организацию не составляло труда.

Эта тактика работает, причем на удивление хорошо. Когда Мастер корпоративной политики хочет вытеснить своего подчиненного из его организации, он может сделать это, удаляя листик за листиком. Как дерево, человека можно срубить за один прием топором, а можно ощипать все его листья и оставить его медленно умирать. В любом случае такой подчиненный обречен на смерть. Уничтожить подчиненного разом

Для того чтобы люди были счастливы в своей работе,

необходимы следующие три условия. Они должны соответствовать

занимаемому месту; они не должны работать чересчур много; они

должны чувствовать, что добиваются успеха в своем деле - не

слабую надежду на это, требующую подтверждения окружающих, чтобы

стать уверенностью, а настоящую убежденность, ясное понимание,

что удачно выполнена огромная работа, достигнуты реальные и

ценные результаты, что бы ни говорил и ни думал об этом весь

мир.

У. Г. Оден (1907-1973)

Единовременное уничтожение подчиненного означает, что Мастер корпоративной политики доводит своего сотрудника до той точки, в которой тому остается единственный выход - уйти. Он взваливает на подчиненного все больше и больше обязанностей, дает ему все новые и новые поручения. Чем больше заданий и обязанностей ложится на плечи сотрудника, тем больше возможностей для Мастера корпоративной политики найти ошибки и недоработки в его деятельности. Это в особенности полезно Мастеру корпоративной политики, если подчиненный по-настоящему компетентен и способен отлично справляться со своей работой. Если он хорошо выполняет работу в одной области, значит, Мастер корпоративной политики поручит ему другие области, где подчиненный может оказаться не столь компетентным. Мастер корпоративной политики продолжает поручать сотруднику все новые участки работы, пока не найдет ту область, в которой обреченный на уничтожение не окажется уязвимым для атаки.

Этот прием - дракон с двумя головами. Во-первых, Мастер корпоративной политики обнаруживает нечто, в чем подчиненный не достигает совершенства, и тогда начинается стандартная кампания, направленная на то, чтобы от него избавиться. Или альтернативный вариант - подчиненный оказывается совершенным во всем, тогда Мастер корпоративной политики рискует сам, потому что сотрудник, доказавший, что способен выполнить любое задание, обретает дополнительную силу, ^сли на него уже работает большая часть организации босса, что сделают большие начальники с этим боссом? Есть риск? Безусловно.