В жизни организаций ситуация аналогичная. Например, некоторые жесткие антикризисные менеджеры, умеющие сокращать расходы, оказываются неспособны быть лидерами, когда возникает необходимость созидать. А вот их более гибкие коллеги приспосабливаются к меняющейся повестке и ведут за собой свои команды.

Как мы увидим, умение отслеживать и понимать текущие ситуации, которое мы называем ситуационным чутьем, является для лидера ключевым. Оно требует набора сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они способны настраиваться на частоту организации и таким образом понимать то, что не лежит на поверхности. Это и микро-, и макрокомпетенция, проявляющаяся как в каждодневном рутинном общении (совещания, разговоры в коридорах и лифтах), так и при принятии крупных стратегических решений (Стоит ли приобретать этот актив? Достаточно ли надежны будут эти люди в качестве партнеров?). В соответствии с этим хорошие лидеры умеют адекватно приспосабливаться, сознательно используя свои личные качества или лидерские ресурсы.

Мы не хотим проявлять избыточный детерминизм, утверждая, что лидерство ситуационно. Ситуация или контекст, в котором оказывается лидер, – просто отправная точка. Понятно, что сами действия лидера помогают формировать этот контекст, изменяя исходную ситуацию, в которой они оказались. Выполняя эти действия, они могут оказывать влияние на ситуации, в которых проявляют свое лидерство, и, следовательно, изменять их. Вмешиваясь в исходную ситуацию, эффективные лидеры создают альтернативные контексты. Они используют свои личные лидерские ресурсы для переформатирования ситуаций в интересах тех, кого ведут за собой. Этот последний момент очень важен. Для лидеров недостаточно переформатировать ситуацию в свою пользу – истинное лидерство подразумевает, что такое переформатирование послужит на благо тем, кто следует за лидером. Это фундамент, на котором базируется лидерство.

Все это ведет к нашему следующему наблюдению: лидерство неиерархично. Значительная часть литературы по лидерству чрезмерно сфокусирована на тех, кто достигает высших должностей в организациях. В сущности, мы даже позволим себе сказать, что устойчивое заблуждение, будто люди, занимающие эти высшие должности, являются лидерами, возможно, более всего другого повредило нашей способности понимать лидерство. Оно затемнило для нас истинную природу лидерства.

Хотя мы и признаем наличие взаимосвязи между иерархией и лидерством (они могут выполнять аналогичные функции – например, облекать полномочиями), мы считаем эту взаимосвязь условной. Получение какого-то ранга в организации – руководителя команды, заведующего отделом и вице-президента – может дать определенные иерархические полномочия, однако, вне всяких сомнений, не превращает вас в лидера. Иерархия как таковая не является ни необходимым, ни достаточным условием для реализации лидерства.

В самом деле, можно утверждать, что качества, приводящие вас на вершину крупных и зачастую сильно политически ангажированных организаций, не слишком похожи на те, которые ассоциируются с лидерством. Люди, взбирающиеся на вершину, добиваются этого благодаря целому ряду причин, включая политическое чутье, личные амбиции, приспособленчество и даже непотизм, а не в силу наличия реальных лидерских качеств.

Наши интервью и опыт, накопленный внутри организаций, подтверждают, что лидерство не является уделом лишь немногих избранных. В великих организациях лидеры имеются на всех уровнях. Часть первых выполненных нами работ по лидерству включала исследование военных организаций. Мы предполагали, что их иерархическая природа должна затруднять развитие лидерских качеств. Оказалось, это далеко не так. В лучших военных организациях понимают, что в боевых условиях полагаться на иерархию просто невозможно – ведь она может быть уничтожена первым же выстрелом из миномета. Поэтому первостепенной задачей для них является повсеместное развитие лидерских качеств. Что они и делают.

Не только военные пришли к такому выводу. Возьмем крупнейшую португальскую компанию Sonae – организацию, которую мы рассмотрим более подробно ниже. Спектр деятельности Sonae простирается от производства фанеры до телекоммуникаций и включает огромный объем розничных операций. Здесь постоянно сосредоточены на высокой эффективности и не терпят посредственности. Кредо компании четко гласит: «В Sonae вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». Вывод ясен: если вы ни то ни другое, вам не место в компании Sonae.

Успешные организации, будь то больницы, благотворительные организации или коммерческие предприятия, стремятся широко развивать лидерские качества и предоставлять людям возможность их реализовать.

Третьим обоснованием нашего взгляда на лидерство является то, что оно социально. Проще говоря, вы не можете быть лидером без последователей. В ранней теории черт личности это практически не учитывалось. В своем стремлении выделить характеристики лидеров эти теоретики игнорировали тот факт, что лидерство – это взаимоотношения, которые активно выстраивают обе стороны. В реальности лидерство всегда является социальным конструктом, который постоянно воссоздается взаимоотношениями между лидерами и теми, кого они стремятся вести за собой. Эффективные лидеры – не просто сплав желательных черт; они активно и взаимозависимо задействованы в сложной последовательности взаимоотношений, которые требуют культивирования и подпитки. Как все социальные порождения, эта сеть взаимоотношений хрупка и нуждается в постоянном возобновлении[16]. Вы получаете этому подтверждение всякий раз, когда общаетесь с успешными руководителями компаний, спортивными тренерами или лидерами команд. Все они скажут вам, что существенная часть их лидерских усилий посвящена поддержанию определенных взаимоотношений с их последователями.

Упор на социальную природу лидерства не означает, что эти взаимоотношения всегда гармоничны – они вполне могут быть напряженными, но при этом предполагается, что лидер знает, как вдохновить своих последователей на великие свершения.

Означает ли это, что обобщения невозможны? Мы так не думаем. Некоторые фундаментальные принципы лидерства действуют повсеместно. Последователи хотят получить от своих лидеров вдохновение и ощущение собственной значимости – это подтверждено проведенными исследованиями[17]. Кроме того, они хотят осознавать себя частью чего-то более масштабного – если хотите, сообщества. Но прежде всего они испытывают потребность в таких лидерах, которые являются аутентичными. И действительно, аутентичность – неотъемлемая часть взаимоотношений. Без нее между сторонами не может сложиться настоящее доверие.

То, как лидеры проявляют аутентичность и как ее воспринимают последователи, – сложная тема, к которой мы будем многократно возвращаться в этой книге. На данный момент достаточно заметить, что, хотя все это предполагает различное поведение в различных контекстах, эффективные лидеры тем не менее способны транслировать стабильное ощущение своей личности, которое мастерски вкладывается в каждую исполняемую ими роль.

Концепция аутентичности широко обсуждалась с позиций психологии и психоанализа. Значительная часть этой литературы сфокусирована на сложном и, возможно, бесконечном процессе самопознания[18]. Из этого богатейшего пласта исследований мы берем три важнейших элемента.

Во-первых, аутентичным лидерам присуще соответствие между словами и делами. Лидеры, которые делают то, что говорят (действуют так, как проповедуют), чаще воспринимаются как «настоящие» и, следовательно, аутентичные. Ничто так не подводит начинающего лидера, как попытка убедить других людей делать то, что сам он никогда бы не стал делать. Но одной способности делать то, что вы говорите, мало.