Наконец, поток корпоративных скандалов в Enron и других компаниях привел к резкому падению доверия к лидерам в мире бизнеса. Если в этом и есть положительная сторона, то она состоит в том, что, может быть, мы наконец исцелимся от культа героического руководителя. Наблюдается, например, растущий интерес к так называемым тихим лидерам. Мы опасаемся, что со временем и это направление в лидерстве может стать тупиковым. Мы не хотим лидеров-клонов – ни тихих, ни шумных. Нам нужны настоящие лидеры.

Корпоративные скандалы – синоним аморального лидерства. Ущерб, нанесенный идеологии, цементирующей нашу экономическую систему, оказался весьма существенным. Успокоительные представления о том, что капиталистические предприятия управляются в интересах заинтересованных лиц, были подорваны. Широко распространился цинизм в отношении состояния нашей политической экономии.

Руководителей это тоже затрагивает. Если на работе их спрашивают о том, что придает их жизни смысл, они выдают типичную корпоративную пропаганду: «повышение акционерной стоимости», «удовлетворение потребностей клиентов». Но когда те же вопросы задают им дома, они признаются в наличии тяжелых симптомов утраты смысла на фоне борьбы с производственным стрессом и разлада в семейной жизни. Мы переживаем эпидемию аномии[9].

Похоже, мрачные прогнозы Макса Вебера в отношении «разочарования мира» могут сбыться[10].

Все это привело современные общества к глубокому моральному вакууму. Мы не понимаем, во что верим. В самом деле, одним из примечательных социальных феноменов в современном западном мире является распространение религиозных культов, поскольку люди пытаются найти что-то, во что можно верить.

Запрос на аутентичное лидерство сформировался и растет. В условиях распада традиционных иерархий только лидерство способно заполнить образовавшуюся брешь. Без четко сформулированной цели смысл ускользает. Лидерство обеспечивает это формулирование. Стремление отыскать аутентичность и лидерство усиливается, когда мы работаем внутри организаций. Главы компаний говорят нам, что в их организациях самая насущная потребность – увеличение числа лидеров, а не поднаторевших исполнителей ролей, которые, судя по всему, их окружают. А сотрудники на более низких уровнях выражают либо желание иметь более вдохновляющих лидеров, либо – не менее часто – горячее стремление развить собственные лидерские навыки. Аутентичное лидерство превратилось в наиболее высоко ценимый индивидуальный и организационный ресурс.

Когда мы спрашиваем сотрудников организаций – руководителей высшего звена, непосредственных начальников, директоров школ, медсестер, – какие компетенции они хотели бы развить в первую очередь, все отвечают одинаково: «Помогите нам стать более эффективными лидерами». Они поняли, что лидерство оказывает большое влияние на их жизни и на эффективность их организаций.

Точно так же, когда мы спрашиваем руководителей высшего звена, какая проблема является для них основной, они без колебаний отвечают: «Нашим организациям необходимо как можно больше лидеров на всех уровнях».

Но почему при столь сильной потребности в лидерах они в таком дефиците? Мы полагаем, тому есть две фундаментальные причины.

Во-первых, хотя организации нуждаются в лидерах, их структура такова, что убивает лидерство. Слишком много наших организаций – в бизнесе, в государственном и некоммерческом секторах – представляют собой машины по уничтожению лидерства. Они поощряют либо конформистов, либо исполнителей ролей, слабо представляющих себе, кто они такие и в чем заключаются их принципы. Ни те ни другие не годятся в эффективные лидеры. И конечно, это порождает легионы разочарованных последователей, заражающих организации тяжелейшей болезнью современности – цинизмом.

Во-вторых, наше восприятие лидерства зашорено. Ознакомившись с немалым объемом существующей литературы по лидерству – как старой, так и новой, – мы были поражены скудостью накопленных знаний[11]. Это замечание не является критикой наших ученых коллег, которые, несомненно, столь же длительно и напряженно размышляли о тайнах лидерства, как и мы. Скорее, оно относится к использовавшимся методам и фундаментальным предположениям, на которых основывалась бо́льшая часть исследований.

Основной корпус литературы по лидерству сфокусирован на характеристиках лидеров. Это придает ей сильный психологический уклон. Лидерские качества рассматриваются как врожденные. Основополагающее допущение состоит в том, что лидерство – это то, что мы делаем по отношению к другим людям. Однако, по нашему мнению, лидерство следует рассматривать как то, что мы делаем совместно с другими людьми. Лидерство всегда нужно рассматривать как взаимоотношения между ведущим и ведомыми.

Авторы книг по лидерству упорно пытаются найти рецепт лидерства. Они вечно донимают руководителей просьбами сравнить свои качества с перечнями лидерских компетенций и характеристик, которых у анкетируемых постоянно недостает. Попытки копировать других, даже наиболее успешных лидеров, обречены на провал. Как сказал нам Билл Бернс, глава глобального фармацевтического подразделения компании F. Hoffmann-La Roche Ltd. (Roche) с оборотом 16 миллиардов долларов, «Идея о том, чтобы все мы сделались Джеком Уэлчем, – чепуха»[12].

На наш взгляд, универсальных лидерских характеристик не существует. Что хорошо для одного лидера, не сработает для другого. Мы считаем, что те, кто стремится быть лидером должны понять, какие из своих качеств они могут мобилизовать в контексте лидерства. Им нужно выявить и задействовать свои личные лидерские ресурсы[13].

Наша позиция отличается от большинства современных теорий. Они настаивают на том, что эффективное лидерство основывается на полном самопознании. Это иногда приводит к избыточному фокусированию на внутренних стимулах лидера и находит свое выражение в некоторых формулировках эмоционального интеллекта (ЭИ) и, в более широком плане, в психоаналитической литературе по лидерству[14]. Несомненно, ЭИ – чрезвычайно полезный жизненный навык, но наши наблюдения за лидерами подсказывают, что немногие из них обладают полным самопознанием. Скорее наши исследования показывают, что эффективным лидерам присуще доминирующее чувство цели вкупе с достаточным знанием своих потенциальных лидерских ресурсов. Они не знают всего, но они знают достаточно.

На фоне растущего спроса на лидерство, предрасположенности организаций к уничтожению лидерства и неадекватного представления о том, что влечет за собой и чего требует лидерство, возникает ключевой вопрос:

Ответ, как мы полагаем, содержится в прямом признании трех фундаментальных аксиом лидерства.

Во-первых, лидерство ситуационно. Требования к лидеру всегда будут зависеть от ситуации. Это общее место, но это правда[15].

История пестрит примерами лидеров, которые нашли свое время и место, но качества которых утратили всякую привлекательность, когда ситуация изменилась. Например, Уинстон Черчилль был великолепным лидером во время войны, однако его бульдожий стиль плохо сочетался с восстановительной программой послевоенной Британии. Аналогично Джордж Буш (старший) имел колоссальные рейтинги по результатам опросов непосредственно после первой войны в Ираке, но тем не менее на следующий год проиграл выборы Биллу Клинтону. И наоборот, способность Нельсона Манделы обеспечивать лидерство в самых разных условиях является примером ситуационной адаптации как к тюремной камере на острове Роббен, так и к ухоженным газонам правительственной резиденции ЮАР в Претории.