В этом разделе есть несколько подразделов. Он предназначен для того, чтобы свести воедино некоторые, общие для данной компетенции, меры по развитию. Эти меры могут быть реализованы в нескольких направлениях, являющихся общими для любой компетенции. Нужно иметь в виду, что меры по развитию компетенции и их эффективность очень сильно зависят как от природы самой компетенции, так и от стиля обучения, который предпочтителен для сотрудника. Поэтому сотрудник должен сам определить предпочтительный стиль обучения (для этого разработаны специальные инструменты, описание которых выходит за рамки данной книги).

Развитие компетенции невозможно, пока сотрудник не осознает, что представляет собой сейчас его компетенция и ее поведенческие проявления, и не станет целенаправленно действовать, чтобы это изменить.

Отработка поведенческих индикаторов, действия, которые способствуют развитию компетенции.

Развитие компетенции невозможно без обратной связи и предложения корректирующих мер. Здесь вы найдете краткое описание того, когда, в каких ситуациях можно естественно дать обратную связь по той или иной компетенции.

Развитие компетенции с помощью формального тренинга.

Сотруднику и специалисту, ответственному за развитие сотрудника, предстоит выбрать литературу, которая поможет в развитии компетенции.

Ну кто, как не профи, как не мастера и не эксперты в этой компетенции, порекомендуют, что надо сделать, чтобы данная компетенция вошла в плоть и кровь, стала второй натурой. Ролевые модели наблюдают за поведенческими проявлениями сотрудника и дают свои рекомендации. А он расспрашивает их о том, что действительно важно, о их реальном опыте, преодолении сложных ситуаций с помощью этой компетенции.

Как правило, когда речь заходит о развитии компетенции, то предполагается, что она в достаточной мере есть у человека, но необходимо подтянуть отдельные поведенческие индикаторы. Так что развитие сотрудника будет наиболее эффективным, когда мы будем развивать конкретный индикатор компетенции. Поэтому здесь мы подробно говорим о том, что делать при недостаточном развитии каждого индикатора. Здесь вы найдете и примеры поведения, которые должен стремиться продемонстрировать сотрудник, и конкретные меры, которые нужно предпринять.

Этот раздел содержит общие рекомендации тем, кто проводит коучинг с сотрудниками.

Здесь представлены примеры, как могут выглядеть цели по развитию компетенции, указанные в индивидуальном плане развития сотрудника.

1. Развитие мотивации сотрудников

2. Делегирование задач

3. Коучинг

4. Предоставление обратной связи

5. Лидерство

6. Постановка целей

7. Развитие других моделей

8. Управление эффективностью

9. Делегирование полномочий

10. Управление изменениями

11. Внимание к затратам

12. Знание коммерческой среды

13. Ориентация на безопасность

14. Принятие решений

15. Решение проблем

16. Склонность к применению технологий

17. Концептуальное мышление

18. Ориентация на предпринимательство

19. Технические знания

20. Аналитическое мышление

21. Креативность и продвижение инноваций

22. Ориентация на качество

23. Ориентация на клиентов

24. Ориентация на результат

25. Прогностическое мышление

26. Стратегическое мышление

27. Внимание к разнообразию

28. Слушание

29. Навыки убеждения

30. Оказание влияния

31. Построение рабочих отношений

32. Устные коммуникации

33. Внимание к коммуникациям

34. Способность к эмпатии

35. Письменные коммуникации

36. Способность к работе в команде

37. Внимание к деталям

38. Инициативность

39. Настойчивость и стойкость

40. Саморазвитие

41. Управление временем

42. Гибкость

43. Решительность

44. Уверенность в себе

45. Надежность

46. Управление стрессом

Поддерживает людей, чтобы они прикладывали максимальные усилия. Воодушевляет команду, чтобы члены команды стремились к достижению целей, несмотря на любые препятствия, которые могут встретиться на пути.

1. Находит различные способы объяснить, какие усилия нужны, чтобы достичь целей.

2. Является ролевой моделью личного достижения целей. Демонстрирует свою приверженность делу и готовность лично присутствовать и участвовать в ключевых событиях.

3. Изыскивает самые неожиданные пути для того, чтобы добиться энтузиазма со стороны сотрудников в достижении целей и задач.

4. Проводит коучинг сотрудников, помогая им преодолеть проблемы и трудности.

5. Регулярно делится информацией о том, насколько мы продвинулись в достижении целей, он делает это для того, чтобы воодушевить людей, сподвигнуть их на еще большие усилия. Проводит обсуждения и презентации с тем, чтобы вдохновлять группы сотрудников.

6. Признает достижения людей и вознаграждает их за достижения.

Насколько эффективен сотрудник в поиске и нахождении креативных путей, чтобы побудить себя и других настойчиво работать над достижением целей и преодолевать препятствия и трудности на этом пути?

Развитие мотивации сотрудников является ключевой компетенцией, отличающей лидеров от менеджеров. Именно за счет поддержки и мотивации подчиненных человек добивается результатов через усилия других людей. Производительность и креативность работы всего подразделения будет в значительной степени зависеть от способности менеджера поддерживать мотивацию подчиненных. Ключ – влияние на сотрудников.

Менеджер несет ответственность за создание климата, в котором каждый сотрудник чувствует себя мотивированным, он хочет и стремится выполнить работу на более высоком уровне.

Сотрудник, демонстрирующий высокий уровень владения данной компетенцией, часто находит новые и совершенно нестандартные способы, чтобы воодушевить других, поощрить их к высокой самоотдаче и приверженности достижению общих целей. Такой сотрудник обычно находит подходы к людям, общается с ними, чтобы зажечь в них энтузиазм.

Сотрудник с высоким уровнем данной компетенции, вероятно, будет использовать разнообразные подходы, вовлекая людей в напряженную работу, развивая в них чувство приверженности и стремление самостоятельно искать способы выполнения задач.

Такой сотрудник обычно выступает в качестве ролевой модели и использует все имеющиеся возможности, чтобы мотивировать людей на преодоление любых препятствий, встающих у них на пути.