Темп основной работы (ведь никто не снимает с сотрудников ответственности за результаты их текущей работы, когда они участвуют в собеседовании при разработке модели компетенций) ослабляет сосредоточенность сотрудников на разработке модели, им не очень-то хочется погружаться в сторонние вопросы и т. д. В результате модели компетенций становятся более краткими и простыми, они пишутся языком, который хоть как-то должен воздействовать на сотрудников и привлечь их внимание.

Консультанты и HR-профессионалы разработали разнообразные подходы к построению моделей компетенций, некоторые из них очевидны. Существуют три широко используемых источника данных для моделей компетенций.

1. Ресурсные комитеты или фокус-группы с экспертами в определенной области.

2. Интервью по критическим инцидентам с наилучшими сотрудниками.

3. Словари общих компетенций.

Ресурсные комитеты

Ресурсные комитеты (их еще называют «панели») могут включать исполнителей – тех, кто работают на интересующей должности, их руководителей, специалистов в области HR, специалистов по тренингу, которые тесно работают с исполнителями.

Комитет обычно руководствуется определенной структурой, что позволяет участникам полно охватить рассматриваемую должность, личные навыки и другие характеристики, которые необходимы, чтобы быть эффективным в рассматриваемой с точки зрения компетенций работе. Фасилитатор задает серию стандартных вопросов (например, по поводу основных обязанностей и заданий сотрудника, о формальных и неформальных показателях эффективности, наиболее трудных ситуациях, с которыми сталкиваются сотрудники, о личных характеристиках, необходимых для успеха) и фиксирует идеи участников на флипчарте. Ключевая часть работы панели, часто называемая «сканирование будущего», включает вопросы об изменениях в организации, в отрасли, на рынке, а также в технологиях, о последствиях этих изменений для рассматриваемой должности. Работа ресурсной панели часто завершается упражнением, в котором сотрудники рассматривают набор общих компетенций и расставляют их по степени важности, исходя из всего того, что они обсудили вместе.

Кроме возможности обсудить должность, ресурсная панель – это событие, которое позволяет получить формальный вклад от различных сообществ в организации.

Если ресурсная панель собирается после того, как была подготовлена черновая модель компетенций, панель поможет добиться окончательной структуры и содержания модели.

Иногда вместо проведения одной ресурсной панели проводят несколько, с различными группами. Например, при разработке модели компетенций лидерства для старших менеджеров можно провести четыре фокус-группы, одну со всеми сотрудниками на должности, другую с их руководителями, третью с непосредственными подчиненными этих сотрудников и четвертую с HR-персоналом. Другая известная вариация заключается в том, чтобы использовать интервью с руководителями сотрудников для «сканирования будущего».

Интервью по критическим инцидентам

Интервью по критическим инцидентам с сотрудниками, показывающими выдающиеся результаты на рассматриваемой должности, крайне важный источник данных, используемый для построения моделей компетенций. Некоторые исследователи проводят поведенческое интервью, так же как это было в ранние годы построения моделей компетенций. Поведенческие интервью включают глубоко зондирующие вопросы о небольшом числе общих событий или опыта. Проведение этих интервью требует мастерства и сложной стратегии зондирования. Другие исследователи разработали различные типы интервью по критическим инцидентам, которые обычно включают более ограниченное число зондирующих вопросов с большим числом событий и различного опыта.

Если используются интервью по критическим инцидентам, то они почти всегда записываются на диктофоны и затем переносятся на бумагу, так чтобы консультант мог прочитать и проанализировать информацию впоследствии. Проведение этих интервью значительно увеличивает время и затраты, необходимые для разработки модели. Предположим, например, что организация решила включить интервью с 12 сотрудниками, показывающими выдающиеся результаты. Интервью обычно занимает от 1 до 2 часов, и консультант может провести до трех интервью в день. Последующее прочтение и анализ материалов интервью занимает примерно полдня. После индивидуального анализа в течение 1–2 дней проводится анализ силами команды, когда обобщаются данные, полученные в ходе интервью. Таким образом, 12 интервью будет означать 12 дополнительных дней консультирования в проекте построения модели.

Но эти интервью имеют уникальную ценность – они могут предоставить очень подробные примеры того, как в реальности проявляются компетенции конкретными исполнителями. Из-за их ценности интервью обычно включаются в проекты по построению моделей для критически важной для компании должности. Но когда организация разрабатывает модели компетенций с большим набором компетенций и для нескольких должностей, то время и затраты средств часто удерживают ее от применения интервью.

Словари общих компетенций

Книга, которую вы держите в руках, является таким источником.

Словарь общих компетенций имеет несколько вариантов использования при построении модели компетенций. Во-первых, он обеспечивает общую концептуальную структуру или исходную точку для создания модели, что очень полезно для того, чтобы как-то структурировать исходные идеи по поводу требований к работе, а уж проектная команда может свободно изменять их, добавлять новые данные.

Во-вторых, словарь может использоваться во время работы комитета, участники могут проранжировать набор общих компетенций с точки зрения рассматриваемой должности.

В-третьих, словарь можно использовать как руководство для анализа интервью по критическим инцидентам. Например, в некоторых консалтинговых проектах могут использоваться обученные работе со словарем члены команды, они записывают в электронную таблицу каждый случай применения общей компетенции. Аналитик запишет туда имя сотрудника, номер страницы сценария интервью, укажет поведенческие индикаторы. Когда мы комбинируем данные из электронных таблиц каждого участника проекта, мы создаем базу данных, которую можно сортировать различными способами. Например, можно быстро распечатать список всех событий, когда применялась определенная общая компетенция, а также ее поведенческие индикаторы. Мы также можем выделить случаи, когда встречался каждый элемент словаря общих компетенций. Окончательная модель не ограничивается тем, что представлено в словаре общих компетенций. Мы можем концептуализировать полученные в ходе анализа компетенции – и иногда обнаруживается, что новые компетенции не относятся ни к одной из общих.

Словари общих компетенций важны при разработке множественных моделей внутри одной и той же организации, чтобы обеспечить общие навыки и характеристики, которые всегда описаны в одних и тех же терминах. Организация рассматривает и пересматривает набор общих компетенций, который может затем служить строительным материалом для создания индивидуальных моделей компетенций. При этом независимо от того, где используется компетенция, она имеет одно и то же определение, но поведенческие индикаторы могут варьировать от одной должности к другой.

Хотя большинство моделей компетенций опирается на некоторую комбинацию только что описанных источников, иногда применяются и другие источники. Например, некоторые исследователи используют опросы всех лиц, занимающих должность, чтобы валидизировать модели компетенций. Однако станут ли ответы всех сотрудников надежной базой для валидизации? История исследований компетенций показывает, что лучшие сотрудники часто демонстрируют навыки, которые даже непонятны большинству других.