Если вы будете строить команду по нашей методике, то у вас отпадет вопрос, что делать с «некомандными» сотрудниками. Вы сможете создать команду из тех сотрудников, которые у вас есть. Любой человек может работать в команде, если она построена верно и достигает командных целей. У вас будет возможность проверить это на практике.

При построении команды у вас не возникнет вопрос, что делать с неформальными лидерами, как с ними взаимодействовать. Командные методы управления сочетают в себе формальное и неформальное лидерство. Вы сможете стать полноценным лидером своей команды. А неформальные лидеры перейдут в роли ситуационных и будут повышать эффективность поставленных перед командой задач. Противоречия между формальным и неформальным лидерством в команде уходят, остается сотрудничество.

Вы сможете более успешно внедрять технологии, вытекающие из философии Agile. Ценности Agile полностью совпадают с нашим методологическим подходом к построению команд. Но мы дополняем технологии, выстроенные на базе философии Agile, своими, более подробными методами создания команд и управления ими. Это вы найдете в технологиях Scrum и подобных им.

Какова нынешняя корпоративная культура вашей компании, помогает она или мешает созданию команд? Какие 5 этапов развития корпоративной культуры выделил Дейв Логан? Почему команды сами по себе не создаются? Что можно называть командой, а что нет и почему? И есть ли у вас на данный момент команда?

Для чего нужно знать корпоративную культуру компании, когда вы делаете команды? Именно для того, чтобы понять, будут ли поддержаны ваши порывы к командной работе или нет. И насколько вам будут помогать или мешать другие руководители компании. Самый простой способ выяснить, какая корпоративная культура преобладает в вашей компании, – это пройтись по классификации Дейва Логана.

Автор нашумевшей книги-бестселлера «Лидер и племя» Дейв Логан выделил 5 уровней развития корпоративной культуры. Дейв провел огромное количество интервью и исследований поведения сотрудников многих компаний. Он вывел полезные закономерности. Например, что развитие корпоративной культуры любой компании предполагает переход от одной стадии к другой. И перепрыгнуть или обогнуть ни одну стадию невозможно. Придется пройти через все, если вы хотите добраться до вершины, – командной корпоративной культуры. Можно создавать команды в любой корпоративной культуре, но в одной они будут создаваться легче, так как сотрудники к этому будут уже готовы, а в другой – придется преодолевать сопротивление сотрудников.

Пять уровней корпоративной культуры по Дейву Логану

Если вас заинтересовала теория Дейва Логана, стоит прочитать его книгу как дополнение к нашему руководству. Здесь мы кратко расскажем о каждом этапе корпоративной культуры, которые выделил Дейв Логан. Поверьте, этого будет достаточно, чтобы определить, на каком из этапов находится ваша компания. Для начала перечислим все 5 уровней, чтобы было понятно, в каком направлении будем двигаться.

Лучший пример этой жизненной позиции иллюстрируют художественные фильмы, где действие происходит в бандах, картелях и т. п. Для поведения людей в подобных объединениях как раз и характерен первый уровень. Дейв Логан описывает этот уровень очень точно и понятно.

• Люди отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедливом мире.

«Этот уровень умонастроений характерен для людей, которые сбиваются в уличные банды и приходят на работу со стволами… Люди, находящиеся на этом уровне, отчаянно враждебны». Если сравнить действия картелей с работой бизнеса, то компаний, которые находятся на первом уровне, будет немного. Но они есть. Например, если в компании есть постоянные проблемы – воровство сотрудников или хамское отношение к более низким по иерархии подчиненным.

Это уже продвижение, не все вокруг плохо, а только «у меня» жизнь не удалась. Ну, не повезло с компанией, начальником и проч. На этом уровне сотрудники интересуются чем угодно, но только не делами компании. Они часами могут увлеченно говорить о рыбалке, путешествиях, вкусной еде. И если и высказываются о компании, то только ради того, чтобы покритиковать, как все плохо.

Дейв Логан это состояние описывает так: «Если вам доводилось присутствовать на собрании, где вы излагали и страстно отстаивали новую идею, а на вас смотрели с пассивным безразличием, то, скорее всего, вы попали в этот уровень. Люди разговаривают так, будто заботы организации с ними никак не связаны и им самим все равно, что происходит. Сами делают лишь минимальное, что от них требуется, демонстрируя нулевую инициативность и заинтересованность. Они сбиваются в группы, одобряющие пассивно-агрессивное поведение (разговоры о том, как отвертеться от работы или продинамить босса). При этом перед руководством создают видимость, что одобряют инициативы организации. Лейтмотив их коммуникации звучит примерно так: никакие старания и усилия не изменят положение, а потому лучше и не пробовать – это единственный разумный выход».

• Все уже видели и известно, что все обречено на провал. Не привыкли считать себя в ответе за что-либо. Часто пытаются защищать «своих» людей от «вторжения» руководства. «Я бы лучше пошел на рыбалку»…

Узнали ли вы отдельные проявления подобного поведения у ваших сотрудников?

Обратите внимание: в компании одновременно могут присутствовать несколько корпоративных культур. Но все они должны быть близки друг к другу. Не может быть так, чтобы в компании сосуществовали корпоративные культуры второго и пятого уровней, а вот сочетание второго уровня с третьим вполне возможно.

Это прогресс в сравнении со вторым уровнем, поскольку у сотрудников, достигших третьего уровня, появляется потребность побеждать и быть успешными.

«Работать и думать лучше и быстрее конкурентов – дело первостепенной важности, потому что конкуренция для них происходит на личностной основе. Результат такого настроя – совокупность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке и постоянно переживающих разочарование из-за того, что другие лишены их амбиций и умений. Поскольку именно им приходится выполнять тяжелую работу (памятуя о том, что остальные не настолько толковы), то и жалуются они, как правило, на нехватку времени или компетентной поддержки», – так образно и очень точно описывает особенности поведения сотрудников на третьем уровне Дейв Логан.

• Необходимо побеждать: победа для них – нечто очень личное. Вызывающее зависимость удовольствие, которое они получают от успеха, от победы, от ощущения, что они лучше других, умнее, успешнее. Успех измеряется на индивидуальной основе.

В большинстве компаний преобладает третий уровень корпоративной культуры. Да и мы сами с самого раннего возраста воспитываем подобные установки в своих детях. «Ты должен быть лучшим в классе! Ты должен выиграть! Не будь очкариком!» – так мы говорим своим детям чуть ли не с ясельного возраста. И они все это усваивают.