Бизнес генерирует спрос на команды. Без них сегодня не выжить. При этом нередко нанятые руководителем, собственником бизнеса тренеры предлагают проведение корпоративных мероприятий, тимбилдинга, навыковые тренинги и уверяют, что за 1–2 дня вам сделают команду.

В этом случае вы как руководитель всегда рискуете. Вам не расскажут до конца о реальном опыте. Вы не поймете, что и как используют коучи в своей работе. У вас будет риск потерять ценных сотрудников или получить результаты хуже, чем они были до начала формирования команды.

Стоит ли вам полагаться на сторонних консультантов? Автор мирового бестселлера «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови делит фокус внимания каждого человека на круг забот, в котором ничего изменить нельзя, и круг влияния. Степень продуктивности лидера определяется тем, на каком из кругов он фокусирует большую часть внимания. Если вы стремитесь к максимальной эффективности, то стоит сосредоточиться на том, что подвластно вашему влиянию.

Благодаря «кругу влияния» вы создадите такую команду в компании, которую захотят и все другие сотрудники. Вы делаете одну команду, и пример ее работы распространяется по всей компании. Вы увидите, как меняется корпоративная культура, уходят в прошлое неразрешимые проблемы, повышается управленческий уровень руководства, увеличивается прибыль компании.

Как команды могут помочь в повышении результативности бизнеса?

Выделю часто встречающиеся запросы из практики. Обратите внимание: все эти запросы можно успешно решить благодаря созданию командной коммуникации.

1. «Наши сотрудники пассивны и не предлагают идей по улучшению бизнеса. А бизнес развивается, настало время, чтобы они не только исполняли, но и находили лучшие пути решений. Как объединить сотрудников, чтобы они относились к своей компании как партнеры, а не как потребители?»

2. «В начале проекта все было отлично, а потом начались конфликты, и сейчас проект под угрозой провала. Надо наладить все и очень быстро. Как навести порядок в команде проекта?»

3. «Подразделения между собой не ладят, каждое работает на себя. Когда все хорошо, то лавры присваивают себе, когда плохо – сваливают на другие отделы. А это влияет на работу компании в целом. Нужно наладить общение между подразделениями».

4. «Все замыкается на мне – сотрудники дергают по любым мелочам и ничего не делают без согласования со мной. Хочу снять с себя часть текучки и передать ее сотрудникам. Как это осуществить, не теряя сотрудников?»

5. Наша компания постепенно переходит на технологию эджайл (agile)[1] Scrum-мастера[2] обучены и пытаются создать команды из сотрудников. Но будучи по сути переученными руководителями, продолжают руководить, а не модерировать. И не знают, как сделать так, чтобы люди работали командно. Надо их обучить этому».

6. «Наш генеральный директор предпочитает директивное управление. Все замыкает на себе. Руководители мало общаются между собой, каждый сам по себе. Между ними часто бывают конфликты, которые тоже сами не разрешают. Надо их объединить, чтобы улучшить атмосферу в коллективе. Это все и подчиненным передается. Однако изменить стиль управления генерального директора невозможно. Что надо предпринять, чтобы все осталось по-прежнему, но сотрудники лучше между собой общались?»

7. «У нас удаленные команды, то есть командами их можно назвать только условно: очень сложно объединить удаленных сотрудников. Как это сделать быстро и эффективно? Многие вопросы они должны решать совместно, а пока это не удается».

8. «В нашей компании очень долго согласовывают документы, принятия решений могут затягиваться до двух-трех недель. И это влияет на результаты. Как сократить время принятия решений и вовлечь разных сотрудников в общее понимание, что они работают не на свои отделы, а на компанию в целом?»

9. «В нашу компанию пришел новый генеральный директор, и поменялся состав управленческой команды. Больше половины – это новые руководители, а остальные проработали в компании свыше 10 лет. Между ними нет понимания, они конкурируют. Старые руководители бастуют, но тихо – у них «итальянская забастовка». И новые пытаются от них избавиться. Так мы рискуем потерять ценных профессионалов, а найти таких на рынке очень трудно. Как из двух враждующих лагерей сделать единую команду?»

И это только небольшая часть проблем, которые успешно можно решить, зная технологию создания команд.

 Четкие рекомендации по построению малых команд. Это могут быть команды подразделений, отделов, проектов, стартапов, малых предприятий, agile-команды, которые состоят из руководителя и сотрудников, – не более 15 человек. Руководителями мы будем называть тех, под кого команда создается. Например, генеральный директор с управленческой командой; руководитель команды проекта; scrum-мастер со своей командой продукта; руководители подразделений разного уровня, владельцы стартапа и т. п.

 Примеры практики построения команд. Именно на основе обобщения и анализа реальных примеров мы создали оптимальную модель командообразования, которую может воплотить сам руководитель. Она учитывает и практику моих коллег из разных стран: мы постоянно сотрудничаем с коллективами Европы, США и Канады.

Работа с командами и обучение их созданию проводились в таких компаниях, как: «Газпром», «Газпром Инфо», СК «Allianz», СК «Ингосстрах», ТД «Русский свет», Выксуский трубный завод, «РосСельхозБанк», Национальный банк Республики Беларусь, МТБанк, СК АРЖ, Холдинг «Систематика», «МТС», «Мегафон», «Googds», ТД «Castorama», фабрика и ТД «Фрамир», ТД «Электронный Квадрат»; ТД «Tarkett», ТД «Формула диванов», «РДТЕХ», ТД «Gretta», ТД «SMARTEC», ТД «Дом 21 век», «ДионисКлуб МСК», «Ост-Алко», «Торгсервис», «Агрос-Эко», ГК «Космос», «Профит», Кадровое агентство «Контакт», «Ксанта-Медика», «Натадент», ТД «Росстайл», «Авеста Фарм», ассоциация производителей медтехники и других. Возможно, этот длинный список компаний убедит вас в нашем опыте и покажет, что модель работы с командами применима в самых разных областях деятельности и сегментах рынка.

В пособии описаны последовательные шаги, которые вам нужно осуществить, создавая команду. Для лучшего понимания мы подобрали наиболее яркие примеры из своей работы. Кроме того, рассказ о каждом шаге будет завершаться вопросами, помогающими адаптировать изложенные рекомендации к вашей ситуации.

• Команду следует делать тогда, когда есть командные задачи. Не стоит создавать команду ради команды, без ясного представления о том, зачем она вам нужна. Сначала необходимо выделить командные задачи и затем приступать к построению команды.

• Если вы построили команду, это не значит, что все вопросы вам нужно будет решать с сотрудниками только командными методами. Существует такое заблуждение, и оно повышает тревогу руководителей. В бизнесе невозможно все решать командно. У вас будет выбор – решать задачи командно или индивидуально в зависимости от их содержания. В первом случае вы сможете применять новые для вас приемы, во втором – будете использовать привычные методы управления. Таким образом, вам не потребуется кардинально изменять приемы и методы руководства. Вы расширите свой репертуар и сможете выбирать, какими методами руководить в каждом отдельном случае.