Елена Малильо
Спецнавыки РОПа. Как научить команду продавать быстрее и больше, опережая планы продаж
КНИГА ПОСВЯЩАЕТСЯ ВСЕМ ТЕМ, КТО:
• взращивает менеджеров, побеждающих в жестоких бизнес-боях;
• заботится не о себе, а о своем отделе продаж: менеджерах, продавцах, сейлзах и мерчах;
• без устали вкладывается в менеджеров, обучает, развивает их не только ради выполнения «святого плана продаж», а ради самих людей и развития их потенциала!
• поддерживает своих людей, когда у тех нет ни сил, ни веры в себя;
• от кого уходили те, в кого он верил: с клиентской базой, с бизнес-идеей, к конкурентам или просто так;
• устает как собака, но проводит свой отпуск на пляжах южных морей с двумя телефонами в руках и скайпом, оставаясь на связи 24 часа в сутки;
• верит в прекрасное будущее своего бизнеса, в то, что когда-нибудь все станет по-другому!
Я благодарна своей книге за то, что появилась возможность передать свой опыт тем, кто распорядится им самым серьезным образом, развивая персонал. А персонал, взращенный по системе ускоренного обучения отдела продаж, понесет эту технику дальше и будет развивать ваш бизнес!
Спасибо всем, кто поддерживал меня на этом пути!
Есть три причины, по которым мне не следовало бы писать отзыв на эту книгу:
1. мы давно дружим с автором;
2. я не специалист в теме продаж;
3. я упоминаюсь в этой книге в весьма лестном для меня ключе.
Есть три причины, по которым я все же хочу написать отзыв на эту книгу:
1. мы давно дружим с автором;
2. книга получилась плотной по содержанию и настолько захватывающей по стилю, что даже я, не специалист в теме продаж, не мог оторваться;
3. идеи, изложенные в главе, в которой я упоминаюсь, представляются и мне очень ценными, а навыки публичной речи – чрезвычайно важными для любого руководителя, и особенно – руководителя отдела продаж.
И пока я пишу о несомненной пользе книги, прочитайте ее и составьте свое мнение.
Радислав ГАНДАПАС,
бизнес-тренер, автор книг и фильмов по лидерству
и ораторскому мастерству
Эту книгу не надо читать. Ее нужно делать! Потому что это не книга, это система. Система построения и обучения мощной команды отдела продаж. Если в другой литературе по продажам рассматривают только одну грань – либо скрипты, либо техники продаж, – то в книге Елены Малильо раскрыты все грани этой темы: какие люди должны быть в команде, какова функция РОПа, как правильно обучать сотрудников и как выстроить взаимодействие с отделом маркетинга.
Последнее особенно важно, так как без правильного взаимодействия будут постоянные сбои в работе этих двух команд. Что неминуемо приводит к снижению потенциальной прибыли компании.
Рекомендую книгу как настольную всем руководителям, особенно руководителям продающих подразделений и маркетинга.
Алексей СТРЕЛЬЦОВ,
директор по развитию компании «Accel»,
акселлератора онлайн-школ
Эта книга очень ценна – она делает сложные вещи простыми и полезными. В простоте – сила. Сила опыта, технологий, сила личности автора. Книга полезнейшая! РОПов нигде системно не готовят, поэтому для бизнеса эта книга как глоток новых практичных знаний.
Построение управляемой системы – тренд сегодняшнего времени, очень важный для предпринимателей. Как построить систему обучения? Просто читай и делай. А задания после каждого раздела книги заставляют остановиться, ответить на вопросы, затем хочется сразу внедрять все изложенное.
Благодарю автора за примеры должностной инструкции, за описание всех составляющих аватара клиента и за матрицу мини-тренинга. Щедро, подробно, очень полезно! Это большой вклад в развитие российских бизнесов.
Маргарита Колесникова,
директор консалтинговой компании «РЕСУРС»,
одного из лидеров бизнес-обучения среднего и малого бизнеса в России
Введение
Вы, конечно же, заметили, что в последние годы многое стало другим. Клиент изменился: он стал разборчивым, его разбаловали и, не побоюсь этого слова, развратили. Рынок изменился: появились новые компании и продукты, которые востребованы клиентом. Конкуренты тоже стали действовать иначе, быстрее: вы подумали, а они уже сделали. Именно к ним перетекают ваши клиенты. Вашим менеджерам все сложнее выполнять планы продаж, а вашей компании – получать прибыль для дальнейшего развития.
Все это требует от бизнеса мобилизации. Отдел продаж должен действовать как сплоченная команда, владеть специальными технологиями для того, чтобы превосходить команду противника.
Однако давайте будем честными: отделы продаж в большинстве компаний плохо обучены и не действуют сообща в борьбе за клиента. Либо они были обучены, но прошел год или даже больше со дня последнего тренинга. Теперь это знания «второй свежести».
Что же делать? Выход есть! Необходимо научить команду учиться. Она станет эффективной, если приобретет нужные навыки для выполнения (и перевыполнения!) планов продаж.
Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным способом превосходства над ними.
Сегодня в быстроизменяющейся и высококонкурентной бизнес-среде действительно выигрывают те, кто мгновенно и гибко реагирует на изменения. И задача № 1 – отладить систему обучения. Всей командой продаж. Раньше, чем это сделают конкуренты.
Именно в этом вам поможет книга-практикум. Ее главное достоинство – выход на самообучающуюся команду продаж, способную справиться с новыми бизнес-задачами.
Чтобы внедрить полноценную систему создания такой команды продаж, вам предстоит последовательно выполнить целый ряд практических шагов. Менеджеры возьмут на себя часть функций руководителя по их же собственному обучению, высвободив ваше время для определения стратегии и настройки новых процессов. Команда научится самостоятельно определять, что же нужно еще знать и уметь, чтобы планы продаж не казались заоблачными, а достигались регулярно и на позитиве. Разве не это предел ваших мечтаний?
Для того, чтобы отправиться в путь к такому результату, руководитель должен быть готов к серьезным изменениям своей роли в команде и своих действий. Сейчас мало быть просто руководителем. И вы к этому сами придете, читая книгу.
Для того, чтобы вы ощущали, что вы не один, что автор рядом и что целый ряд компаний-лидеров результативно прошли этот путь до вас, я включила в книгу разнообразные случаи из практики. Они ответят на вопросы, которые по ходу работы над книгой у вас появятся.
Если все же вопросы останутся, то их надо разрешить. Напишите мне на [email protected].
В книгу включена подборка удивляющих фактов, которые называются «Да ладно!». Уверена, что они будут вас не только удивлять, но и мотивировать двигаться вперед, к достижению поставленных целей.
Часть 1
Обучение сейлзов = рост и ускорение продаж
Глава 1
Сколько стоят недообученные продажники
Вы когда-нибудь считали, во сколько обходится недообученный отдел продаж? Сколько клиентов вы отдали конкурентам из-за того, что ваш персонал плохо подготовлен к продаже товаров или услуг?
«Я подозревал, но не думал, что НАСТОЛЬКО…» – именно так говорят те, кто начал заниматься анализом.
Как-то я спросила моего клиента (назовем его Дмитрий), генерального директора компании, с которым я работала как коуч, сколько теряет его компания и он лично из-за того, что менеджеры проигрывают переговоры. Дмитрий сразу не смог ответить, так как бизнес приносил деньги, которых хватало.
У Дмитрия работал начальник отдела продаж. Он и был лучшим продажником, на которого приходилось 65 % объема продаж предприятия (классика жанра). А отделом продаж из 7 (!) менеджеров и всей компанией из 80 человек по факту руководил сам Дмитрий.
Мы обсудили варианты подсчетов. Договорились через неделю проанализировать результаты.
Поздно вечером того же дня раздался телефонный звонок от Дмитрия. Я, честно говоря, подумала, что он случайно набрал мой номер, так как час был уж очень поздний. Но нет. Дмитрий звонил именно мне. Он был явно возбужден, ошарашен. Говорил не очень связно и явно не мог сдержать ненормативную лексику. «Я думал… Я чувствовал… Но… настолько…»
Выяснилось, что Дмитрий, подозревая, как сильно может расстроиться из-за подсчетов, запасся бутылкой виски, карандашом, калькулятором. Закрылся в кабинете своего дома. Открыл CRM-ку и начал считать.
Как сказал он позже, «нервы начали сдавать уже в первые 10 минут! Бутылку осушил тремя стаканами. Хотелось всех уволить».
В ходе беседы стало понятно, что большая часть проигранных переговоров – это те самые 7 менеджеров, на которых приходится 35 процентов оборота. Причем народец вполне приличный, не с улицы пришел, а через агентство. Вот только никто не учил. Они работали на своем старом топливе. «Извините, все, что смогли».
На следующий день мы встретились, наметили шаги по созданию системы обучения отдела продаж.
