Почему? Ну, во-первых, период полураспада знаний настолько короток, что знания нанятого сегодня сотрудника выйдут из употребления через три месяца. Билл Джой из Sun — не единственный, кто работает в компании, в которой сокращается срок годности знаний.
Во-вторых, наши навыки изменить легче, чем базовые ценности, что очевидно для каждого, кто когда-либо пытался жить с кем-то другим.
Представьте, что их нанимают за способности и лишь затем обучают культуре.
Из этого также следует, что с точки зрения построения и удержания племени, не существует плохих или хороших ценностей. Они просто разные для разных организаций и одинаковые внутри одной организации.
Если вам удастся заполучить достаточное число подобных (но не одинаковых) людей, процесс начинается сам собой. «Наши люди любят изобретать, и это привлекает других людей, которые тоже любят изобретать», — говорит Джефф Безос из Аmazon. Ценности обладают магнетизмом, они привлекают.
Сильная идентичность также позволяет удерживать правильных людей. Для большинства консультантов МсКinsеу, за исключением нескольких выдающихся личностей, вроде гуру менеджмента Тома Питерса, даже если он лучший из лучших, уход из компании не обязательно даст возможность взимать за услуги большую плату, чем любой другой свободный агент. Экс-консультанты вынуждены вести бизнес вне брэнда МсКinsеу, написанного у них на лбу (и в инвойсах).
Брэнды снижают неопределенность. В консалтинговом бизнесе (как и в большинстве других отраслей) потребители готовы платить изрядную премию тому, кого воспринимают как лучшего корпоративного утешителя в мире. Немногих руководителей увольняли за то, что они прибегали к услугам МсКinsеу.
Ценности обладают магнетизмом, они привлекают.
Наём людей за их ценности также означает, что вы должны эти ценности сформулировать. Успешная итальянская розничная сеть Unes располагает набором из четырех таких ценностей:
• любовь к потребителям и коллегам,
• позитивный настрой на будущее,
• постоянное размышление о новых идеях,
• стойкость к разочарованиям.
Если все это важно для создания атмосферы и конкурентоспособности компании, как воплотить эти ценности при найме людей? Готовы поклясться, традиционные резюме вряд ли помогут. Вопросы с несколькими вариантами ответа скажут еще меньше.
Обратной стороной ценностей является то, что кланы легко превращаются в культы. То, что начинается как попытка отобрать людей по некоторому набору норм и ценностей, может легко превратиться в процесс отбраковки личностей. Вместо того чтобы иметь один наименьший знаменатель, все время добавляются новые стандарты и характеристики. В результате вы получаете невероятно гомогенную группу, которая презрительно и свысока смотрит на посторонних. Культы изгоняют людей, подчиняют героев, становятся догматичными и страдают от синдрома крокодила — большая пасть и отсутствие глаз. С социальной точки зрения, настоящие проблемы возникают, когда культ начинает вырабатывать свою собственную мораль, противопоставляющую его всему остальному миру. Так случилось с Дэвидом Корешем и его последователями в Wako, Техас.
То же произошло с канцлером Гельмутом Колем и социал-демократической партией Германии и, возможно, будет происходить и в будущем. Будьте настороже.
Назовите одну вескую причину
Если у вас уже есть разношерстное племя истинно верующих, объединенных стремлением к четко сформулированной цели, нужно выработать правильные стимулы и награды для непрерывного поощрения инноваций. Компаниям следует поощрять распространение знаний, а не их сокрытие, творческий подход и применение знаний. Если мы хотим удержать вместе рассеянную в пространстве компанию, нужны не только местные бонусы, но и такие, что основывались бы на глобальных продажах и прибылях. Если создание знаний на пересечении подразделений и функций важно для создания конкурентного преимущества, организации должны начать вознаграждать за перенос компетенций в другие части организации. Нам довелось сотрудничать с компанией, которая имела схему премирования за «человеческий экспорт». Штаб-квартира субсидирует временное перемещение локальных звезд в другие части сети. Когда важна скорость, вознаграждение также должно касаться скорости обновления. Одним из удачных, ныне широко распространенных методов является премирование не только за совокупный объем продаж, но и за продажи новых товаров.
Проекты, особенно международные, должны возглавляться организаторами, подобными борцам сумо.
Во многих компаниях вознаграждение за создание новых товаров и услуг приводит к усилению роли менеджеров проектов относительно линейных руководителей. Слишком многие творческие команды страдают от легковесных проект-менеджеров. Важнейшие решения по-прежнему принимаются линейными руководителями. Если же лидеры проектов по-настоящему сильны, их зачастую убирают с проектной работы, чтобы продвинуть на (вероятно) более важные позиции. Проектная работа не является решением проблем, если страдает от операционной импотенции. Вместо легковесов, проекты, в особенности международные, должны возглавляться организаторами подобными борцам сумо. Реальные проекты, а не комитеты для непринужденных бесед, должны обладать значительно большим влиянием, нежели то, какое они имеют сейчас в большинстве современных компаний. Важны не только зарплаты и бонусы — не менее важен престиж. Мы едва ли чего-то достигнем одними призывами к творчеству, не платя за реализацию.
Настроенные на диалог
Чтобы стимулировать инновации, компании нуждаются в соответствующих инструментах и аренах, на которых такие процессы могут происходить. Не имеет смысла привлекать новых людей и подключать их к совершенно неизмененным процессам. В основанной на компетенциях экономике новой базовой единицей работы становится диалог. Нет диалога — нет развития. Чтобы успешно создавать, использовать и даже разрушать знание, организациям необходимы процессные платформы из трех компонентов:
• организационная память,
• общий язык,
• сложные коммуникационные каналы.
Во-первых, давайте обратим внимание на организационную память. Информация и информационные потоки определяют, что собой представляет, или не представляет, организация. Как сказал Роберт Рейх: «Компания наилучшим способом определяется тем, кто имеет доступ к какой информации и какую порцию потока доходов и на протяжении какого времени получает». Если компания не знает, что же она на самом деле знает, ей суждено быть территорией очаговой креативности, а не интеллектуальной корпорацией. Вчера всей полнотой информации обладали только генеральный директор или СЕО. Инновационные компании должны стать голографическими организациями, в которых практически каждый знает все, а каждая часть есть отражение целого.
Рост, особенно в пространстве, повышает вероятность того, что возможности и решения могут располагаться в разных местах. Если решение принимают во Франции, люди в Японии могут даже не видеть возможности. С ростом сложности становится еще труднее поддерживать в рабочем состоянии карту компетенций. То же относится к ресурсам, расположенным за юридическими границами фирмы, например, знанию под контролем потребителей и поставщиков. Необходимо прикладывать самые активные усилия для повышения осведомленности. Фирмы, способные к созиданию за счет комбинирования, нуждаются в памяти, выходящей за пределы отдельных людей. Инновации зачастую есть не что иное, как поиск белых пятен, неизведанных территорий — tегга incognita. У многих корпораций такие решения, возможно, уже существуют, но недостаток успешно функционирующей организационной памяти приводит к тому, что никто или очень немногие осведомлены об их наличии.
К примеру, какой процент неудачных идей прошлого года мог бы быть полезен сегодня? Как насчет идей пяти— или десятилетней давности? Сколько сотрудников помнят о них? Ситуация напоминает жизнь перед рождеством, когда люди покупают новые елочные украшения, лишь позднее осознавая, что все необходимое у них и так уже есть. В бизнесе, как и в семье, высокая текучка сотрудников препятствует созданию хорошей памяти. Инновационные организации как минимум нуждаются в группе ключевых людей, которые уже работали бы вместе какое-то время и были бы намерены остаться в компании на относительно долгий срок.
