Если ваш основной продукт из серии «раз в жизни», как, например, хороший масляный трансформатор, который прослужит 25 лет, то вам необходимо работать сразу в трех направлениях.

1. Так же, как и с продуктом «по поводу», добиваться, чтобы все потенциальные клиенты знали о вас все, что нужно, и вы не пропустили тот самый «раз в жизни».

2. Продумывать, какие еще продукты вы можете продавать вашему лояльному клиенту, когда ваш основной продукт ему уже не нужен. Продал земельный участок – продай теперь электричество, стройку, благоустройство и прочее.

3. Целенаправленно искать и привлекать тех клиентов, кому может понадобиться, условно, второй трансформатор. В случае с перегородками – тех, кто постоянно открывает новые офисы. В случае с тяжелым оборудованием – тех, кто будет расширять производство.

Понимание, к какой группе «регулярности потребления» относится наш продукт, дает нам сразу несколько возможностей:

1) более эффективно управлять ресурсами (в том числе запасами). Вы понимаете, какие товары, материалы, комплектующие должны быть всегда «под рукой» и какие услуги должны быть «в наличии» каждый день;

2) правильно выстраивать поиск новых клиентов и коммуникацию с существующими клиентами;

3) понимать, какого ассортимента товаров и услуг вам не хватает, и планировать развитие ассортимента. Из продуктов, потребляемых нерегулярно, самая тяжелая группа – те, у которых длинный цикл потребления. Руководитель ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Сергей Иванович Макшанов приводит как пример чугунную гирю: ее покупает не человек, ее покупает род! Потому что одному человеку не под силу «употребить» чугунную гирю так, чтобы пришлось покупать новую. Если ваш ассортимент – сплошные чугунные гири, то отдача от клиентской базы у вас будет очень низкая, а значит, и рентабельность бизнеса в целом.

А сейчас возьмите красный и зеленый карандаши. Прежде чем прочитать мои комментарии к таблице, красным карандашом отметьте в ней то, что вам «не нравится». А потом зеленым карандашом – то, что кажется вам хорошим значением или благоприятной динамикой. Потом сверим наши наблюдения.

Итак, что нам здесь не нравится (красим красным карандашом):

1) выручка компании привязана к осенне-зимнему сезону. На «холодный» сезон приходится 90 % выручки компании. А что остальное время? Сплошной кассовый разрыв;

2) есть попытка выровнять сезонность за счет летнего ассортимента (купальников), но она очень слабая и не дает значительного эффекта. Кстати, купальники тоже покупают не каждый год;

3) основная часть ассортимента – термобелье, шапки, купальники – это продукт не очень регулярного употребления. Все эти предметы люди покупают 1–2 раза в сезон, и то не каждый год. Качественное термобелье прослужит несколько лет, если вы не ведете суперактивный образ жизни. Еще и сезон может оказаться «неправильным» – слишком теплая зима, слишком холодное лето. Тогда компания оказывается в совсем плохой ситуации;

4) в ассортименте есть «универсальный расходник» регулярного потребления» – это носки. Носки носят практически в каждый сезон, они теряются в стирке (мне кажется, моя стиральная машинка их просто ест), рвутся – и покупают их часто. Но компания, судя по цифрам, не занимается этой категорией всерьез. Доля в выручке небольшая, сама выручка периодически падает. Таким образом, компания упускает возможность создать более-менее устойчивый генератор.

А что нам должно понравиться (обвести зеленым карандашом): конечно же, общая положительная динамика выручки и тот факт, что компания все-таки развивает ассортимент, добавляет новые категории, пробует выровнять сезонность.

Давайте применим классификацию «регулярности потребления» к вашим продуктам.

Каких продуктов у вас больше всего – «регулярных» или «нерегулярных»? Какие динамики?

Берите зеленый и красный карандаши – что вам нравится в ваших цифрах, что не нравится?

Если вы не можете решить, является значение показателя благоприятным или нет, или просто оно вызывает вопросы (правильно ли посчитано? Почему так много / мало?), отмечайте его желтым карандашом.

С точки зрения управления генераторами прибыли важно, как применяется наш продукт у клиента: является ли он самостоятельной единицей потребления или же приобретается как дополнение, аксессуар к другому продукту. Например, автомобиль – это самостоятельный продукт, а вот тормозная колодка – это расходная часть к автомобилю. Тормозную колодку вы сможете продать только тому, у кого есть автомобиль соответствующей модели, или тому, кто в принципе продает тормозные колодки.

Если вы продаете самостоятельный продукт, вам необходимо знать, какие к нему нужны аксессуары, расходные материалы, дополнения. Зачем? Потому что в них может оказаться основная прибыль. Не секрет, что автодилеры зарабатывают на новых автомобилях минимальную прибыль (иногда и вовсе отдают их с убытком), а основную прибыль получают из дополнительного оборудования и услуг.

Есть такой отделочный материал – гипсокартон. С одной стороны, он многим нужен, его постоянно используют. С другой стороны, на продаже гипсокартона практически никто не зарабатывает – ни производитель, ни дистрибутор, ни ретейлер. Зато у саморезов, которыми гипсокартон крепится к стене, наценка высокая. Какой вывод отсюда? Отгружать гипсокартон без саморезов – деньги на ветер. Кто продал гипсокартон без саморезов – враг экономики компании. Вы даже можете вывести пропорцию, сколько саморезов нужно на 1 лист, и контролировать ее соблюдение. Например, так:

1 лист гипсокартона = 70 саморезов. Сегодня отгрузили 200 листов и 150 саморезов. Сколько прибыли недополучила компания?

Если вы продаете исключительно «расходники», аксессуары, которые подходят, например, к каким-то определенным станкам, автомобилям, медицинским аппаратам и т. п., вам необходимо иметь в базе потенциальных клиентов всех, у кого есть такое оборудование. Вам нужен доступ к тем, кто использует это оборудование. Если вы – производитель, то тогда вам нужен доступ еще и к тем, кто занимается снабжением конечных пользователей. Все, кому может быть нужен ваш продукт, должны быть у вас на контроле.

Задача стратегического уровня – найти оптимальное соотношение «самостоятельных» и «дополнительных» продуктов. А ведь бывают такие продукты, к которым нечего допродать, к ним ничего не нужно. Чугунная гиря, про которую я уже рассказывала, плоха тем, что не требует «расходников» и обслуживания.

Классификация по «самостоятельности» пересекается с классификацией по «регулярности». В идеале вдогонку к «самостоятельному» продукту, который служит долго и приобретается «на всю жизнь», мы должны потом «всю жизнь» отгружать товары и услуги короткого цикла потребления.

Давайте применим классификацию «по самостоятельности» к вашим продуктам.