NO

HARD

FEELINGS

Emotions at Work

(and How They Help Us Succeed)

Liz Fosslien and Mollie West Duffy

Права на издание получены по соглашению с Writers House LLC и Synopsis Literary Agency. Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Информация, содержащаяся в данной книге, получена из источников, рассматриваемых издательством как надежные. Тем не менее, имея в виду возможные человеческие или технические ошибки, издательство не может гарантировать абсолютную точность и полноту приводимых сведений и не несет ответственности за возможные ошибки, связанные с использованием книги. Издательство не несет ответственности за доступность материалов, ссылки на которые вы можете найти в этой книге. На момент подготовки книги к изданию все ссылки на интернет-ресурсы были действующими.

© Mollie West Duffy; Liz Fosslien, 2019

© Перевод на русский язык ООО Издательство «Питер», 2020

© Издание на русском языке, оформление ООО Издательство «Питер», 2020

Вернувшись в 2008 году после восьмилетнего перерыва, чтобы вновь возглавить Starbucks, Ховард Шульц плакал. И не один. Не спрятавшись в кабинке туалета или запершись в своем угловом кабинете, – он плакал перед всей компанией.

Ежедневные продажи упали вдвое. Два генеральных директора, предшественники Шульца, обеспечили компании бешеный рост, но в 2007 году, когда наступила рецессия, поспешно заложенный фундамент империи начал трещать по швам.

В преддверии своего возвращения Шульц всю ночь лежал в постели, уставившись в потолок, думая о том, что же скажет в первый день пребывания на посту генерального директора. Он отчаянно хотел заверить десятки тысяч сотрудников, что их возможности зарабатывать на жизнь ничто не угрожает. Поднятие морального духа было не просто стратегическим шагом: он чувствовал личную ответственность за благополучие людей, которые работали в Starbucks. Шульц знал, насколько люди зависят от своей работы, потому что сам провел детство в нищете и видел родителей, пытающихся свести концы с концами.

Выйдя на сцену, он понял, что сотрудники должны увидеть уязвимость человека, которому они доверяют решение проблемы. Он ведь действительно не был уверен в направлении, в котором двигался бизнес в его отсутствие, и они имели право это знать. Шульц решил снять маску, которую лишь немногие снимают перед коллегами. Отбросив формальности, он позволил пролиться слезам.

Иногда может показаться, что плач всего лишь манипуляция или расчет. Но Шульц обладал достаточно развитым эмоциональным интеллектом, чтобы связать момент уязвимости с успокоением: он изложил план возвращения, а затем дал работникам обратную связь. В тот месяц Шульца завалила лавина благодарных писем – более пяти тысяч. И к 2010 году ситуация изменилась: цена акций Starbucks стала выше, чем когда-либо.

Большинство из нас сильно недооценивает масштаб эмоциональных потребностей, которые мы приносим в коллектив. Помимо отношений между руководителем и сотрудниками, эмоциональная динамика влияет на нашу мотивацию, здоровье, общение, принятие решений и многое другое. И все же большинство из нас игнорирует эти эмоции. Почему, когда мы думаем о профессионализме, мы тут же приходим к мысли, что нужно подавлять эмоции?

Это книга написана двумя подругами, которые несколько болезненно пришли к важности принятия эмоций на работе. Поступив на свою первую работу, мы[1] были уверены, что профессионалы не терпят неудач, не суетятся и, конечно, ничего не чувствуют. Но вскоре мы осознали, что эта точка зрения нереалистична и мешает получать удовлетворение и, в конечном счете, достигать успехов в работе.

Лиз, молодой аналитик в экономической консалтинговой фирме, получила, как она считала, работу мечты. Но долгие бессонные ночи, проведенные за отчетами, стали вызывать депрессию и беспокойство. Наконец, Лиз уволилась, но плана «Б» у нее не было. Она устроилась на работу в Starbucks, чтобы оплачивать счета, и стала думать, почему ей так плохо и что можно сделать, чтобы улучшить свое состояние.

Тем временем Молли работала в стартапе и отвечала за разработку продукции, находясь в постоянном стрессе. Однажды утром она проснулась и поняла, что над правым глазом у нее все совершенно онемело. Неприятные ощущения не исчезли через несколько дней, и тогда Молли пошла к врачу. Диагноз? Тревожность. Онемение было вызвано напряжением, которое копилось в плечах и шее. В этот момент Молли поняла, что ей нужна другая работа. Она хотела работать там, где ей больше не пришлось бы сдерживать страх, беспокойство и разочарование до тех пор, пока они не начали причинять ей физическую боль.

Но Молли не могла уйти сразу, ей потребовалось шесть месяцев, чтобы найти новую работу. Находясь в поиске, она читала об эмоциях, культуре и рабочем месте, потому что понимала, каково это – застрять в нездоровой рабочей обстановке. Лиз делала то же самое. Она хотела лучше понять свои чувства: когда они полезны, а когда на них можно не обращать внимания? Можем ли мы модифицировать их, чтобы изменить свое отношение к работе? Полагаем, что вы открыли эту книгу в поисках ответов на подобные вопросы.

Наша история началась в 2014 году, когда нас познакомил общий друг. Мы сразу нашли общий язык: интроверты с весьма дерзким чувством юмора, обе надеваем маску для сна, чтобы выспаться, а еще получаем удовольствие от творческих проектов. К этому времени мы обе работали в Нью-Йорке; Лиз переехала туда с Западного побережья, чтобы устроиться на работу в Genius, тогда еще музыкальную медиакомпанию, а Молли училась в аспирантуре.

После этой встречи общий интерес к эмоциям, влияющим на работу, побудил нас опубликовать статьи и иллюстрации на эту тему. Но вскоре мы наткнулись на препятствие: мы никогда раньше не работали в таком тесном контакте, и это привело к недопониманию. Молли казалось, что Лиз одержима никому не нужными деталями, в то время как Лиз чувствовала, что Молли слишком торопится. Тональность писем становилась все более напряженной, проекты зашли в тупик. В надежде сохранить личные и профессиональные отношения мы решили поужинать и лично обсудить наши проблемы.

Это было непросто! Никто из нас не хотел говорить, боясь ранить другого. Но различия были глубже, чем шуточные споры о том, что лучше – чай или кофе. Эти различия нужно было выявить, а для этого мы должны были перестать притворяться, что чувства не имеют значения.

Если бы мы не исследовали влияние эмоций на работу, то не доверяли бы своим чувствам и не заметили бы, что доверие является хорошим фундаментом для творческой командной работы. Но поскольку мы все же занимались эмоциями, то поняли, как сильно и всесторонне они влияют на сотрудничество и на всю профессиональную жизнь в целом, например, на принятие решений и взаимодействие руководителей и подчиненных.