Не заметить симптомов такого развития событий очень трудно, ведь это и ослабление морального духа сотрудников, и отсутствие инноваций, и даже то, что новые продукты попадают в руки потребителей гораздо медленнее, чем раньше.

У юной компании было четкое и весьма привлекательное видение своего будущего. Однако, достигнув стадии корпорации, она в основном его реализует, и люди не знают, что делать дальше. Продуктовые команды жалуются на отсутствие цели и полномочий; на то, что на получение нужных решений нередко уходит целая вечность и что работа над созданием нового продукта превращается в беготню по кабинетам.

Руководство тоже не испытывает удовлетворения оттого, что продуктовые команды не предлагают инноваций, и ради решения этой проблемы часто прибегает к приобретению или созданию автономных «инновационных центров», стараясь так «инкубировать» новаторство в защищенной среде. Однако такой шаг редко приводит к стабильным и результативным инновациям, в которых остро нуждается компания.

А еще в компании постоянно ведутся разговоры о том, как же так получается, что такие крупные корпорации, как Adobe, Amazon, Apple, Facebook, Google и Netflix, смогли избежать этой печальной участи. Руководство ломает голову над вопросом, почему же им не удается сделать то же самое. Но факт остается фактом: они смогли. И чтобы и мы смогли, нужно внести серьезные изменения, о которых и рассказывается в этой книге.

Начнем с изучения основных причин того, почему многие усилия по созданию новых продуктов терпят крах. В подавляющем большинстве компании любого размера, в самых разных уголках земного шара применяют один и тот же основной метод работы, и, должен отметить, он совсем не похож на то, как работают лучшие и успешные.

Хочу сразу предупредить, что дальнейшее обсуждение может показаться вам несколько удручающим, особенно если вы во многом узнаете в моем рассказе свою компанию, но даже если это так, настоятельно прошу вас не бросать чтения.

Итак, на рис. 6.1 схематически представлен процесс, который по-прежнему используют большинство компаний при создании продуктов. Воздержусь от разглагольствований и поучений – сначала просто опишу его.

Рис. 6.1. Основные этапы создания продукта

Как вы видите, все начинается с идей. В большинстве компаний они поступают изнутри – от руководителей, ключевых заинтересованных сторон или собственников бизнеса – либо извне – от нынешних или потенциальных потребителей. В любом случае разным подразделениям нужно от вас много чего.

Затем большинство компаний определяют приоритеты для этих идей с помощью дорожной карты (roadmap), что делается по двум причинам. Во-первых, они хотят, чтобы люди работали над самыми важными вещами, а во-вторых, им хочется иметь возможность спрогнозировать, когда что будет готово.

Для этого в компании обычно проводится ежеквартальное или ежегодное совещание по планированию; на нем руководство рассматривает и оценивает идеи и обсуждает дорожную карту продукта. Но чтобы определить приоритетность идей, нужна оценка каждой из них в той или иной форме. В одних компаниях приняты формальные процедуры, в других – неофициальные; как бы там ни было, все сводится к необходимости ответить на два вопроса относительно каждой идеи: сколько денег она принесет или какую ценность обеспечит? Сколько денег или времени уйдет на ее реализацию? Далее эта информация используется для составления дорожной карты, обычно на следующий квартал, но иногда и на целый год.

К этому моменту у организации, выпускающей высокотехнологичные продукты, все идеи и замыслы описаны и распределены в порядке приоритетности. Если идея попала в верхнюю часть списка, менеджер продукта первым делом проводит беседу с заинтересованными сторонами, в результате чего замысел, так сказать, обрастает плотью, и «вырисовывается» ряд основных «требований», или технических условий. Иногда эти требования представлены в виде пользовательских историй (user stories), а иногда больше напоминают по форме техническое задание или функциональное описание. Их цель – донести до дизайнеров и инженеров, что именно им нужно создать.

Как только требования собраны в пакет, команде дизайнеров пользовательского опыта (если таковая имеется) предлагают спроектировать взаимодействие, разработать графический дизайн и, если речь идет о физическом устройстве, промышленный дизайн. И наконец, требования и спецификации по дизайну передаются инженерам-программистам. Тут-то на сцену обычно выходит методология Agile.

В любом случае инженеры, как правило, разбивают работу на итерации – отрезки времени, которые в процессе Scrum называются спринтами. Для превращения замысла в готовый продукт может потребоваться, скажем, от одного до трех спринтов. Желательно, чтобы в спринт входило тестирование качества, в ином случае специальная команда уже после окончания разработки проводит тестирование готового продукта, чтобы убедиться, что новая идея работает так, как рекламировалось, и не порождает других проблем с предыдущей версией продукта (так называемое регрессионное тестирование).

Как только компания получает зеленый свет от команды тестировщиков, начинается релиз новой идеи для реальных клиентов.

Большинство компаний самых разных размеров, когда я встречаюсь с ними в первый раз, работают именно таким образом на протяжении многих лет. При этом они постоянно жалуются на отсутствие инноваций и на то, что на превращение идеи в реальный продукт в руках потребителя уходит слишком много времени. Вы вряд ли станете спорить с тем, что, несмотря на упомянутую методологию Agile и практически всеобщее утверждение о гибком подходе к разработке программного обеспечения, только что описанный процесс очень уж напоминает каскадную модель, или, как ее еще называют, «водопад». Впрочем, справедливости ради надо сказать, что инженеры-программисты обычно используют agile-методы так часто, как только могут, учитывая более широкий каскадный контекст.

Хорошо, пусть большинство команд работают так, но почему это обязательно становится причиной стольких проблем? Давайте-ка расставим все точки над «и» прямо сейчас, чтобы ясно понять, почему этот распространенный повсеместно метод приводит к неудачам при создании софта.

Далее вашему вниманию предлагается список моей топ-десятки самых больших проблем, которыми чреват такой подход. Имейте в виду: все это очень серьезные проблемы; даже одна из них может свести к нулю усилия всей команды. Тем не менее для многих современных компаний характерны несколько, а то и они все.

1. Начнем с первой проблемы в списке – источник идей. Использование этой модели приводит к созданию заказных продуктов, обусловленных потребностями отдела продаж, и продуктов по требованию заинтересованных сторон. Мы еще обсудим эту важную тему, а пока позвольте заметить, что это нельзя считать источником удачных замыслов продукта. Еще одно очевидное негативное следствие такого подхода – отсутствие самостоятельности и широких полномочий у команд. Работая по этой модели, люди просто реализуют чужие идеи; они трудятся как наемный персонал.

2. Далее следует упомянуть о фатальной ошибке во время оценки идей. На самом деле я ничего не имею против этого подхода, по крайней мере для идей, требующих больших инвестиций. Но то, как большинство компаний используют его на этом этапе для разработки дорожной карты приоритетов идей, просто нелепо. Объясню почему. Помните два ключевых вопроса, на которые должна дать ответ наша оценка? Сколько денег вы заработаете на этой идее и во что вам обойдется ее реализация? Так вот, в действительности на этом этапе мы понятия не имеем ни о том ни о другом. В сущности, мы просто не можем это знать.