Но, как я уже сказал, их тоже нельзя считать волшебными средствами, и, как и в случае с любым инструментом, нужно подходить к их использованию с умом. Множество команд утверждают, что придерживаются принципов Lean, а сами месяцами работают над тем, что называют «минимально жизнеспособным продуктом» (minimum viable product, MVP). На самом деле они не знают, что у них получилось и будет ли это продаваться, до тех пор, пока не потратят массу времени и денег. Вряд ли такая стратегия в духе Lean. Или же они бросаются в другую крайность: считают, что должны тестировать и перепроверять каждую мелочь, и, соответственно, не слишком быстро продвигаются вперед.

Что же касается Agile, то выше я уже говорил, что использование этих методов на практике большинством компаний – разработчиков высокотехнологичных продуктов не имеет отношения к гибкости.

Лучшие известные мне продуктовые команды уже отказались от таких подходов; они руководствуются принципами Lean и Agile, но гораздо выше поднимают планку своих целей и способов работы. Эти команды могут по-разному формулировать проблемы, иногда их терминология несколько различается, но в целом все они придерживаются трех принципов:

1. Риски нужно учитывать в самом начале, а не в конце работы над идеей или продуктом. В лучших современных командах стараются максимально избавиться от рисков до принятия решения о начале работы. Речь идет о риске ценности (будут ли люди покупать это), риске юзабилити (удобства использования) (смогут ли пользователи понять, как это работает), риске реализуемости (осуществимости) (смогут ли инженеры создать то, что нужно, с учетом времени, навыков и технологий, имеющихся в распоряжении) и риске бизнес-жизнеспособности (будет ли это решение полезным для разных аспектов бизнеса: продаж, маркетинга, финансов, юридических вопросов и так далее).

2. Продукты определяются и разрабатываются совместно, в сотрудничестве, а не последовательно. Наилучшие команды вышли за рамки старой модели, в которой менеджер продукта выясняет и определяет технические условия, дизайнер-проектировщик разрабатывает решение, обеспечивающее их выполнение, а затем инженеры-программисты осуществляют их на практике – и каждому приходится считаться с ограничениями и учитывать решения тех, кто шел в этом процессе до них. В сильных командах все трудятся плечом к плечу, обмениваясь идеями и во всем помогая друг другу, чтобы придумать технологические решения, которые полюбят потребители и которые принесут реальную выгоду бизнесу.

3. И наконец, главное – решить проблему, а не имплементировать новые функции. Как мы уже говорили, традиционные дорожные карты продуктов нацелены прежде всего на процесс, но сильные команды знают, что их цель – не только и не столько внедрение того или иного решения. Они обязаны гарантировать, что оно позволит устранить фундаментальную проблему. Иными словами, они нацелены на реальные бизнес-результаты.

Как вы скоро убедитесь, книга посвящена именно этим трем принципам.

В этой книге я часто ссылаюсь на понятия, которые можно считать фундаментом современной работы над продуктом. И мне хотелось бы кратко объяснить их, прежде чем продолжать обсуждение.

Термин продукт я использую в довольно широком смысле. Помните, я сразу акцентировал ваше внимание на том, что в книге речь идет исключительно о высокотехнологичных продуктах? Но в общем я имею в виду всеобъемлющее, максимально комплексное определение этого понятия.

Понятие продукта, безусловно, включает функциональность – функции и характеристики. Но сюда относятся и технологии,

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.