Глава 2. Высокотехнологичные продукты и сервисы
Хотя на свете существует множество разных продуктов, в этой книге речь пойдет исключительно о высокотехнологичных продуктах.
Конечно, кое-что из того, о чем мы с вами поговорим далее, пригодится и тем, кто занимается другими видами продуктов, но в этом случае я никаких гарантий не даю. Да и, честно говоря, менеджерам большинства нетехнологичных продуктов, таких как товары широкого потребления, и так доступны отличные источники знаний. Я же сосредоточился на уникальных проблемах и вызовах исключительно высокотехнологичных продуктов и сервисов. Если точнее, мы будем говорить о таких продуктах, как интернет-магазины или маркетплейсы (например, Netflix, Airbnb, Etsy), социальные сети (Facebook, LinkedIn, Twitter), бизнес-сервисы (Salesforce.com, Workday, Workiva), устройства (Apple, Sonos, Tesla) и мобильные приложения (Uber, Audible, Instagram).
Такие продукты не обязательно должны быть чисто цифровыми. Многие из лучших на сегодняшний день примеров представляют собой смесь онлайн- и офлайн-опыта, скажем поиск попутчика для поездки в такси или комнаты для ночлега, оформление ипотечного кредита или отправка почты с помощью службы экспресс-доставки. На мой взгляд, большинство компаний сегодня становятся высокотехнологичными, а тех, кто этого еще не понял, ждет скорый крах. Но, напоминаю, в этой книге я сосредоточился только на высокотехнологичных продуктах и на тех компаниях, которые считают, что обязаны разбираться в новых технологиях и последовательно и непрерывно внедрять инновации в интересах своих клиентов.
Глава 3. Стартапы: как достичь соответствия «продукт – рынок»
В технологическом мире развитие компаний обычно находится на одной из трех стадий: стартап, компания на стадии роста и корпорация. Предлагаю вкратце рассмотреть, как мы характеризуем каждую из них, а также с какими трудностями и проблемами вы, скорее всего, столкнетесь на этих стадиях.
В целом я определяю стартап как компанию, которая очень молода и ее продукт пока еще не соответствует ожиданиям рынка. Соответствие «продукт – рынок» (product-market fit) – чрезвычайно важная концепция; далее мы дадим ее определение, а пока просто заметим, что стартап – это компания, которая еще только пытается придумать продукт, способный положить начало жизнеспособному бизнесу.
В стартапе роль продакт-менеджера обычно играет один из соучредителей. Как правило, в стартапе работает не более двадцати пяти инженеров-программистов, объединенных в одну-две, максимум четыре-пять команд.
Реальность стартапа такова: вы постоянно гонитесь за достижением соответствия своего продукта ожиданиям рынка – пока не закончатся деньги. До тех пор, пока не найден и не разработан сильный продукт, обеспечивающий истинные потребности вашего рынка, ничто другое не имеет значения, поэтому продукт всегда находится в фокусе внимания стартапа.
Обычно на раннем этапе финансирование стартапа ограниченно, поскольку его цель – определить, успешно ли компания пройдет этап исследования продукта и его вывод на рынок. И чем меньше денег остается у стартапа, тем безумнее становятся темпы работы и тем отчаяннее трудится команда и руководство. Однако, хотя деньги и время у них в большом дефиците, хорошие стартапы представляют собой оптимальную среду для быстрого приобретения нужных знаний и навыков; а еще в них крайне редко сталкиваешься с бюрократией, препятствующей прогрессу. И все же для этих компаний характерен очень высокий уровень неудач и крахов, что, конечно же, ни для кого не секрет. Зато те немногие, кто преуспевает, – действительно мастера в деле выявления потребностей пользователей и разработки продукта, чему, в сущности, в значительной мере и посвящена эта книга.
Работа в стартапе, в условиях неуемной погони за соответствием «продукт – рынок», обычно стрессовая, изнурительная и рискованная. Но такой опыт может быть на редкость позитивным и, если все пойдет хорошо, еще и отлично оплачиваемым.
Глава 4. Компании на стадии роста: успешное масштабирование
Оказавшись достаточно компетентным и удачливым (обычно требуется и то и другое), для того чтобы обеспечить соответствие «продукт – рынок», стартап приступает к решению очередной не менее сложной задачи – эффективно расти.
С ростом стартапа и превращением его в большой, успешный бизнес связано множество серьезных проблем. И хотя это сложный вызов, с ним все же лучше столкнуться, чем пропустить. Вам нужно не только нанять новых людей, но и выяснить, как повторить достигнутый на раннем этапе успех, работая с новыми, смежными продуктами. В то же время необходимо как можно быстрее развивать свой основной бизнес.
На стадии роста в компании обычно уже работает от двадцати пяти до нескольких сотен сотрудников, а следовательно, людей, готовых помочь вам в решении этой задачи, теперь намного больше, зато повсюду наблюдаются признаки организационного стресса.
Продуктовые команды жалуются, что не видят общей картины, что не понимают, способствует ли их работа (и каким образом) достижению больших целей и что значит быть самоуправляющейся командой с широкими полномочиями.
Подразделения продаж и маркетинга часто сетуют на то, что стратегии выхода на рынок, которые оказались эффективными для запуска первоначального продукта, совсем не подходят для некоторых новых продуктов в портфеле компании. Технологическая инфраструктура, созданная для удовлетворения требований выпуска исходного продукта, нередко расползается по швам, и вам все чаще доводится слышать от каждого инженера, с которым вы разговариваете, термины вроде «технический долг».
Непрост этот этап и для руководителей, потому что стиль и механизмы лидерства, отлично работавшие тогда, когда компания была стартапом, не масштабируются по мере ее роста. Лидеры вынуждены изменять свои роли и функции, а во многих случаях и модели поведения.
Зато для этой стадии характерна очень высокая мотивация к преодолению подобных проблем. Компания может провести IPO или стать бизнес-подразделением какой-нибудь крупной корпорации. Не менее мотивирующий фактор, безусловно, и вполне реальная возможность оказать на мир позитивное влияние.
Глава 5. Корпорации: непрерывные продуктовые инновации
Компании, успешно прошедшие стадию масштабирования и приступившие к строительству стабильного долгосрочного бизнеса, по-прежнему подстерегают сложности.
Сильные технологические компании знают, что для непрерывного создания новой ценности для потребителей и собственного бизнеса им необходимо постоянно заниматься инновациями. Речь идет не просто о дополнениях или оптимизации уже имеющихся продуктов (специалисты называют это перехватом прироста стоимости), а скорее о разработке каждого нового продукта таким способом, который позволяет полностью раскрыть его потенциал. А между тем к этому моменту многие крупные корпорации уже начинают медленно разрушаться. Их интересует только дальнейшая эксплуатация ценности и бренда, созданных много лет или даже десятилетий назад. Нужно сказать, корпорации редко умирают в одночасье, и крупные компании на этой стадии развития могут еще долго оставаться на плаву. Но не стоит заблуждаться на этот счет: организация тонет, и ее печальная участь предрешена.
Разумеется, это делается не намеренно, но как только компания достигает значительных размеров и уровня сложности – и нередко становится публичной, – огромное количество заинтересованных сторон из самых разных подразделений бизнеса начинают изо всех сил защищать те достижения, которые у нее есть в настоящий момент. К несчастью, это обычно приводит к удушению новых инициатив и рискованных предприятий, которые могли бы вдохнуть в компанию новую жизнь (поскольку они действительно подвергают основной бизнес серьезному риску), или возведению такого количества препятствий и барьеров для новых идей, что мало кто сможет и захочет увлечь компанию в новом направлении.
