Первые наши месяцы работы в Днепропетровской ОГА можно охарактеризовать фразой, придуманной Андреем, которую мы написали в блиндаже в созданном нами Музее Гражданского Подвига – Музее АТО – в Днепре: «Бояться бессмысленно».
И эта фраза – один из трех пунктов, объясняющих, как у нас получилось вообще и как у нас получилось хакнуть систему, по меткому выражению Ильи Кенигштейна.
1. Бояться бессмысленно.
Попадая в такой госорган, как ОГА, смотря на эти стены, физически ощущаешь себя в неком сакральном месте, где все всегда происходит по единожды заведенному сценарию, отклонения от которого караются расстрелом на месте.
Именно такие ощущения отчасти испытывали все мы в первое время в ОГА.
Поэтому, разбирая любой процесс, проект или процедуру, мы постоянно задавали всем вопрос: «почему именно так?» Нам, конечно же, отвечали, что «потому что так было всегда», «так нужно», «так заведено», «так должно быть согласно постановлению Кабмина №856» и т. д.
Но на самом деле это – полная херня. Есть два подхода: запрещено все, что явно не разрешено; и разрешено все, что явно не запрещено четыре раза.
Нам повезло. У Резниченко всегда была вторая точка зрения. Поэтому, переезжая из Днепра в Киев, все теперь спрашивают: «А где тут у вас iGov?» (портал государственных услуг).
В Днепропетровской ОГА не было творческих вечеров Gorky Look и Павла Паштета Белянского? Концертов Сони Сотник и Алексея Горбунова? Почему? Потому что это ОГА?! Отлично, теперь будут. Бесплатно и для всех. Никто никогда в Украине не отключал за полгода три города от центрального отопления и «Нафтогаза» и не переводил на отопление альтернативное? Зря! Переводим прямо сейчас! (Кстати, этот переход позволил области за 5 лет сберечь 1 млрд грн.) Невозможно всех перевести на онлайн-систему госзакупок ProZorro? Да ладно, вот прям так невозможно? И т. д.
Мы никогда не боялись делать на госслужбе то, что до нас никто не делал, и постоянно проверять ее на слабо. До нас этого никто не делал, потому что боялся, а не потому, что за это расстреливают на месте. Не бойтесь – это бессмысленно.
2. Кадры и Команда решают все.
Нам везло и везет на людей. Наверное, потому что у нас не убивают ни в ком дух инициативы, здорового авантюризма и пиратства в хорошем смысле этого слова. Не заставляют мыслить и действовать по шаблонам, ходить строем и терпеть оскорбления. Наоборот, все более демократично, с одной стороны, но жестко заточено на конечный, достижимый и измеримый во времени результат.
Плюс действует жесткий запрет на обман и сокрытие любой информации. Есть проблема – скажи, вместе придумаем, как ее решить. Об успехах можешь не говорить – это просто твоя работа.
У Резниченко есть какое-то иррациональное умение формировать успешные команды. Я видел такой фокус в его исполнении уже несколько раз. Разные люди. Разные темпераменты. Разные устремления. Как обычно, кто-то – вроде как – чей-то ставленник, кого-то ранее назначили по партийной квоте или по звонку из столицы и т. д. Но 3—4 месяца объяснения правил игры, постоянное и неизменное стремление Валентина следовать здравому смыслу, отсутствие необходимости идти на сделку с совестью – и все начинают пахать в одном направлении.
Плюс у нас есть негласный запрет на слово «нет» в ответ на любую идею. В 100% случаев в ответ на нее у нас вы услышите «да, готовь пошаговку с датами и вперед» или «ок, давай обсудим нюансы».
Блог на site.ua, 2017 год
Не бывает убыточных госпредприятий, бывает бездарное управление
А успешные кейсы управления госпредприятиями существуют.
ГП «Днепр Западный Донбасс», или ДЗД. Водопоставляющее предприятие для нескольких водоканалов – Першотравенск, Терновка, Павлоград, Синельниково – и для всех шахт «Павлоградугля». Одно из трех подобных предприятий в Днепропетровской области. Самое маленькое с точки зрения оборота, но поэтому и самое сложное. Хронически убыточное ранее.
Два года назад мы сменили там директора, вместо «крепкого хозяйственника» с мозолистыми руками назначили туда менеджера с опытом работы в сопредельной сфере и поставили ему задачу: долгов быть не должно, предприятие должно развиваться за счет собственных средств либо за средства европейских кредитов и/или доноров.
Периодически мы писали о промежуточных успехах ДЗД.
Результат по состоянию на сейчас.
На 01.05.2017 г., согласно акту сверки, из 109 миллионов гривен долга за э/э остался 51 млн. Т. е. задолженность снижена в 2,14 раза. В течение лета мы «дорасшиваем» неплатежи и подпишем мировое соглашение на остаток суммы с четким графиком погашения.
Текущие платежи за э/э – основная статья расходов ДЗД – не менее 100%. Впервые за 20 лет.
Найдены и устранены основные источники потерь. Ликвидированы крупные порывы водовода. Проведен капитальный ремонт автотехники (средний возраст – около 30 лет), и теперь ремонтные и сервисные бригады получили возможность оперативно обслуживать магистраль. Проведены капитальные ремонты насосного оборудования и запорной арматуры – при том, что ранее на некоторых насосных станциях не было резерва агрегатов и запчастей. Плюс мы банально привели в порядок здания и сооружения и создали программы мотивации для сотрудников.
На 30% подняты зарплаты.
Дважды установили новые обоснованные тарифы. Последний утвержден НКРЭКУ 26.04.2017 г. и вступит в силу 11.05.17 г. Этот тариф обеспечит текущие платежи и выполнение инвестпрограммы в 2016—2017 годах. Инвестпрограмма и ДЗД – ранее это были несовместимые понятия из области фантастики.
На 2018 год планируем установить тариф с прибылью за счёт внесения в него инвестиционной составляющей для капремонтов и реконструкций трубопроводов.
Мы максимально приблизили получение 300 млн грн от Европейского инвестиционного банка на реконструкцию самых важных, физически изношенных и морально устаревших участков водовода. Т. е. получены те самые деньги европейских банков.
Поэтому результаты деятельности любого КП, ГП, ДП, КЗ зависят исключительно от профессионализма и целей, которые вы себе ставите.
При всем при этом мы остаемся сторонниками точки зрения, что максимальное количество госпредприятий должно быть передано в частные руки под жесткие инвестиционные обязательства.
Понятно, что в условиях украинского госуправления всегда будут навязанные вам кем-то люди. Нам с этим повезло – чужую волю Резниченко навязать невозможно в принципе. Убедить, объяснить – можно, навязать – нет. Но задача руководителя, как любого футбольного тренера, найти каждому имеющемуся игроку лучшее применение на поле. Это сложнее, чем прийти и сказать «дайте мне звезд», но гораздо увлекательнее, потому что в итоге и игроков-звезд и команду-звезду сделаете вы.
3. Мы концентрировали ресурсы на прорывах направлениях и не распылялись.
Невозможно быть успешной организацией по всем направлениям. Просто потому, что в сутках всего 24 часа, а любой ресурс ограничен. Всегда важно расставлять приоритеты. Да, тут в ОГА понимаешь, что важно все – медицина, АТОшники, ProZorro, стройки и т. д. Неважного нет.
Нужно было не мыслить категориями сложившихся с советских времен департаментов и сразу уходить в проектное управление. Мы «забили» на нормы и ставили задачи так, как бы мы их ставили в бизнесе. Решили задачу – остается только внедрить ее распоряжением и решениями сессии в рамках действующих бюрократических норм и правил. Кстати, очень часто оказывалось, что при определенной сноровке нормы можно переписать – см. п. 1.
Существующая бюрократическая система – это был не наш главный враг, она – всего лишь условие, с которым мы должны были научиться жить, принимать его в расчет. Главный враг – хвататься за все по чуть-чуть и не доводить начатое до конца, до последнего миллиметра. Вот этого система не прощает. Положительной инерции в ней просто нет, зато отрицательной – в избытке. Собственно, в этом и есть основная цель системы, как она сама ее себе представляет – не менять ничего, чтобы «как бы чего не вышло».
