Я давно зарекся пытаться математически описать принципы, по которым он это делает, но у него получается всегда —эффективные команды и результат из, казалось бы, таких разных людей.

Если бы он, как и я, любил  футбол, я смог бы рассказать ему, что, несмотря на то, что он точно Special One, он не эпатажный Моуриньо, а технократичный Гвардиола – эдакий фрик футбольной тактики, нацеленный исключительно на победу, постоянно опровергающий законы физики и традиции типа «это мы всегда так делали».

Но это уже совсем другая история, описанная в одной из глав этой книги.

С Резниченко именно в Днепре, вернее, еще в Днепропетровске, я встречался в конце ноября 1999 года. Я приехал к нему на собеседование как единственный кандидат на пост директора умирающей газеты «Теленеделя» в Луганске, половину в которой «Украинский Медиа Холдинг» (УМХ) Бориса Ложкина перед этим продал местным партнерам.

По иронии судьбы на ту свою встречу с Валентином я ехал рано утром по дороге Луганск – Донецк – Днепропетровск и дико удивился, когда заехал в Днепропетровскую область. Во-первых, дорожное покрытие тут было зеленого цвета. А, во-вторых, собственно дороги-то и не было вовсе. От границы с Донецкой областью до Павлограда было какое-то зеленое месиво.

Конечно, тогда я и представить себе не мог, что спустя 15 лет Резниченко и нам придется приводить дорожную сеть в порядок, а ту самую дорогу, самый ужасный ее отрезок в Николаевке на трассе Павлоград – Донецк, мы сделаем новым в 2017-м году – 14 километров идеальной дороги толщиной 35 см.

В районе села Николаевка, которое я проезжал в 1999 году, теперь, впервые за многие десятилетия, на месте «месива» появилась нормальная дорога, по которой можно ездить. Местные жители говорили, что не верят своим глазам: много техники, строители работают в две смены. Они даже кормили и поили дорожников – настолько не верили в происходящее.

Это была та самая дорога, по которой с 2014 года наши скорые вывозили раненых из одного из секторов АТО к нам в больницу Мечникова.

А тогда, в 99-м, я ехал на собеседование, стараясь не угробить машину и просто не заблудиться среди обломков покрытия зеленого цвета. И не был уверен, что я на 100% готов к этой встрече.

Во-первых, я ничего не понимал в газетах на уровне директора. Правда, ранее довелось несколько лет поработать на радио. Мы с моим другом Богданом Болховецким даже сделали его прибыльным после кризиса 1998 года. Но я ушел оттуда после предложения тогдашнего собственника – перестать мне ездить на иномарке и пересесть на «жигули» или ходить пешком. Хотя уже тогда в моей голове было четкое понимание, что главный редактор газеты и ее директор – это два разных человека. И за результат отвечает именно директор. Я понимал, что журналист не может быть директором газеты, как министром здравоохранения не должен быть врач. На управленческой должности должен быть менеджер. Потому что законы менеджмента одинаковы везде.

Во-вторых, тогда еще не было такого проникновения интернета, и прочитать о компании, в которой я буду работать, было негде.

Согласитесь, неизвестность всегда пугает, но меня она тогда обрадовала. Я нутром чувствовал, что точно справлюсь, просто не понимал, что «справлюсь» означает, что мы построим лучшую в Украине региональную мультимедийную компанию – компанию в отдельно взятом регионе страны, причем не самом большом, которую ровно через семь лет оценят в сумму с семью нулями в иностранной валюте.

Я понимал, что мне еще не хватает многих знаний. Но я очень много читал уже тогда.

Общий язык с Валентином и на той встрече тоже мы нашли довольно быстро. К пятой минуте разговора поняли, что используем одинаковую терминологию, – употребив несколько раз непонятное тогда для многих слово «бюджетирование». А еще через пять минут стало понятно, что и подходы к управлению и менеджменту у нас одинаковые – мы оба не боялись брать на себя ответственность, рисковать, не считали нужным подсчитывать чужие деньги, особенно деньги тех, кто их для компании зарабатывает – менеджеров по продажам рекламы. И оба были уверены, что людям нужно платить нормальные зарплаты и поднимать их по мере достижения ими новых и новых результатов.

Для меня было странно после идиотизма владельца на моем предыдущем месте работы встретить прогрессивного руководителя с нормальными подходами. Для него же было странным, отчего вдруг неизвестный парень в 21 год рассуждает о бюджетировании, постоянных и переменных затратах и других мало кому понятных тогда вещах, изложенных в книге «7 нот менеджмента». Ее читали в большой-большой компании УМХ, и это для меня удивительно не было. А вот вице-президент УМХ удивился, что ту же книгу прочитал я в Луганске.

Это был именно тот случай, когда любовь к чтению, привитая мне в детстве бабушками, дедушками и родителями, и горы книг вложили в меня знания, которые и помогли мне на встрече с человеком, с которым я с тех пор вместе.

Проработав в УМХ с 1999-го по 2014 год с перерывом на 2009—2011 (тогда меня в компании объявили врагом и предателем все, кроме Валентина, который тогда разумно считал, что я четко и на 101% исполнил свой контракт, как и обязан был поступить – и как менеджер, и как человек) точно могу сказать, что это была хорошая школа жизни, вырастившая множество талантливых людей, со многими из которых мы до сих пор общаемся и дружим.

Правда, странно, что книгу про УМХ никто пока так и не написал. Это была бы библия медиа-бизнеса, которая точно кому-то бы помогла на его первом собеседовании приема на работу в СМИ.

Основные подходы Резниченко я понял уже тогда, в 1999-м. Они не изменились и сейчас. Досконально разбираться в том, что делаешь. Брать на себя ответственность. Не мешать людям работать, контролируя каждый их шаг и надоедая им составлением отчетов. Фокусироваться на результате, а не процессе. Никогда не сдаваться. Находить нетривиальные решения. Всегда оценивать по результату. Не работать с мудаками. Радоваться успехам людей, работающих с тобой и у тебя, а не ревновать к ним.

Он такой и сейчас. Всегда искренне радуется за успехи всех, кто его окружает и кто с ним работает. Более того, он этих успехов требует и всячески им способствует, справедливо считая, что чем сильнее и умнее люди вокруг него, тем сильнее и он сам, и вся организация, которую он возглавляет.

Согласитесь, редкое качество по нынешним временам.

Особенно меня порадовало тогда, в конце 90-х, что никто не собирался мне указывать на какой машине ездить и в каких костюмах ходить. Никто не собирался считать мои доходы – мне давали возможности для заработка, привязывая их к прибыли самой компании. Для 1999 года в нашей стране это был исключительный случай.

Когда Валентин в феврале 2015-го позвал меня с собой в Запорожье, я хоть и согласился сразу, но слабо себе представлял, чем именно там придется заниматься. Я даже не стал спрашивать его, что конкретно я должен делать. Я позвонил моему другу и партнеру по Луганску Андрею Курляку (он же – Петрович) и тоже предложил ехать с нами в Запорожье.

Так мы оба стали советниками Резниченко. Около месяца мы вместе с другими членами нашей Команды вникали в дела области и анализировали, что должны делать, параллельно разбираясь, что вообще такое ОГА, как она работает сейчас и как мы хотим, чтобы она работала.

В конце марта в три часа ночи Резниченко прислал мне сообщение о том, что Президент вызвал его в Киев, чтобы назначить губернатором Днепропетровской области.

Первый месяц работы нашей Команды в госуправлении в Запорожье и потом еще несколько месяцев в Днепропетровской ОГА нам всем казалось, что мы какие-то неполноценные, что делаем все не так. Вот, мол, в облгосадминистрациях все такие государственные мужи, наверное, они обладают какими-то особыми знаниями, которых у нас нет. Но оказалась, что это все совершенно не так.