Разумеется, все это единичные примеры из специфической отрасли. Но именно по этой причине они показывают, что делало предприятие привлекательным, – имеющийся в наличии продукт, которому, применив немного предпринимательской смекалки, можно было придать собственный ориентированный в будущее профиль, и по возможности круг клиентов, на который можно было опереться, расширяя сбыт. К этому, конечно, следует добавить некоторые дополнительные факторы, а именно: качество продукта, сеть поставщиков, квалифицированный персонал, технические знания. И все же нельзя избавиться от впечатления, что главная роль все-таки остается за брендом и существующей клиентурой. Поскольку только они создают возможность, не начиная дело с нуля (что чрезвычайно дорого), целенаправленно внедрить специфический продукт в рыночную среду.
Историю приватизационных сделок под эгидой Совета действительно хорошо можно проследить в свете выше названных основополагающих предпринимательских требований к приватизируемым объектам. Там, где товарный бренд и клиентура были более или менее обеспечены, удавалось провести сделку по продаже имущества быстро и, в большинстве случаев, с хорошей выручкой. Там, где эти условия не были соблюдены, процедура продажи затягивалась, сделка была трудной и затратной. Этот вывод справедлив и в отраслевом разрезе, по крайней мере в общих чертах. Отрасли, производящие потребительские товары, сумели стабилизироваться относительно рано, в первую очередь это касается производства продуктов питания. Существует длинный список брендовых товаров, производство которых после временного спада весьма удачно адаптировалось на новом рынке – от шоколада фабрики Halloren до хальберштедских колбасок. Ситуация в производстве инвестиционных товаров и в добывающей промышленности, напротив, была значительно сложнее. Не случайно поэтому, что при роспуске Попечительского приватизационного совета в конце 1994 г. практически все до тех пор не приватизированные крупные предприятия принадлежали к этим отраслям. Это были, в частности, Немецкий вагоностроительный завод, металлургический завод в Грёдитце, электромоторный завод VEM Elektroantriebe, медный завод Mansfelder Kupfer und Messing, химические комбинаты Leuna, Buna и Sächsische Olefinwerke, SKET (тяжелое машиностроение), сталелитейный завод Eko Stahl[22]. Все они впоследствии оказались объектами особенно сложных приватизационных сделок, по которым в конечном итоге были найдены приемлемые решения, но при этом только в результате больших политических усилий и на основе огромных стартовых субсидий.
В любом случае неудачи Попечительского приватизационного совета со всей очевидностью свидетельствуют о том, как мало конкурентоспособных товарных марок осталось в ГДР после 40 лет изоляции от мирового рынка и насколько малочисленной была клиентура по отдельным группам товаров. Почему же этот факт не был принят во внимание с самого начала? Ответ на этот вопрос может иметь только умозрительный характер. Скорее всего, его следует искать в биографиях и в психологии ведущих менеджеров Попечительского приватизационного совета. Поскольку почти все они были детьми индустриального общества, выросшими и социализировавшимися в западногерманском мире «фабричного капитализма», в котором затем они в течение многих лет успешно работали. Они обращали больше внимания на производственные здания, оборудование и технические установки, чем на отношения с клиентами и рынки сбыта.
Быль о «Красной шапочке»
Традиционный бренд возвращается
Речь пойдет ни много ни мало о шампанском. Вот уж действительно ирония экономической истории: на общегерманском рынке освежающего игристого вина, классического продукта, неразрывно связанного со стилем жизни, характерном для буржуазной культуры наслаждения, сегодня доминирует восточногерманское предприятие из сельской провинции. Это завод шампанских вин «Красная шапочка» во Фрайбурге, что на реке Унструт.
Как это произошло? Начало было положено с выкупом предприятия его бывшим менеджментом у Попечительского приватизационного совета. Гюнтер Хайзе, с 1991 г. исполнительный директор, весной 1993 г. стал акционером завода. Тем самым завершился период полуобморочного существования производства, известного своими богатыми традициями, персонал которого к тому моменту сократился до 66 человек. Первая попытка приватизации была неудачной: казалось, никто больше не верит в будущее марки «Красная шапочка», не говоря уже о крупных западногерманских производителях шампанских вин. Все они оказались от этой затеи. Но не Хайзе, который в качестве дипломированного инженера-технолога с 1973 г. работал на заводе, который тогда еще официально назывался народное предприятие «Красная шапочка». Он увидел шанс на возрождение бренда в новом обличье.
Едва став у руля предприятия, он быстро сумел наладить его работу. Крупные инвестиции, но главным образом уверенное продвижение бренда на рынке привели к тому, что на Востоке страны, как и во времена ГДР, праздновать стали с игристым «Красная шапочка». В 2002 и 2003 г. «Красная шапочка» покупает несколько известных западногерманских брендов и производств: компании Mumm und MM Extra в Рейнгау и Geldermann в баденском Брайзахе а вместе с ними и новые сбытовые сети. Предприятие становится ведущим в своей отрасли в Германии, занимая свыше 40 % рынка игристых вин.
Хайзе не забывает об истории. Он отреставрировал основное производственное здание, включая знаменитый «световой двор» постройки 1893 г., один из уникальных индустриальных памятников. В 2006 г. «Красная шапочка» приобретает права на марку шипучего вина Kloss & Foerster, основы производства которого были заложены 150 годами ранее. «Эволюция вместо революции» – так с того времени звучит руководящий принцип предприятия, как следует из брошюры, выпущенной в 2006 г. по случаю большого юбилея компании. Она с нескрываемой гордостью продолжает старые производственные традиции. Такова история успеха предприятия из Средней Германии, которая началась в Пруссии, продолжилась в Кайзеровской Империи, затем в Веймарской республике, при нацизме и в ГДР, и сегодня продолжается в воссоединившейся Германии.
Что за человек стоит за этим успехом? Гюнтер Хайзе – это отличный инженер с хваткой предпринимателя, сын булочника, сдержанный и скромный, но одновременно хитроватый и целеустремленный, способный быстро принимать решения и с хорошей интуицией. Нетрудно представить себе его отчаяние на посту исполнительного директора, когда ни один из заинтересованных покупателей с Запада, после 1990 г. один за другим приезжавшие во Фрайбург, так и не сумел понять стратегические шансы «его» бренда «Красная шапочка». «Вам бы больше подошло производство фруктового сока, а не шампанского», – звучало у него в ушах. Это раздражало, и это раззадоривало. Так Хайзе стал предпринимателем – из принципа. Таковым он и остался.
В недавнее время Хайзе отважился на экспансию за рамки своего основного бизнеса с шампанским. Его компания купила винодельческое предприятие Eckes и впервые вывела на рынок марочные вина под маркой «Красная шапочка». Этот проект связан с рисками, тем более что он реализуется в период слабой конъюнктуры. К тому же попытка выйти на рынок вина будет без всякого восторга воспринята во вновь окрепшем винодельческом регионе страны в Заале-Унструт, где новое поколение виноделов давно уже установило пользующиеся признанием стандарты – за счет качества своей продукции, а не количества винных бутылок. Слишком много «красных шапочек» могут скорее навредить доброй репутации региона.
Но так уж устроено рыночное хозяйство, которое не делает исключений и для средней руки предпринимателей в Средней Германии. Кто успешен в своем деле, тот использует шансы конкурентной борьбы.
Практически все они, во всяком случае, на первых шагах оказывались по этой причине в некоем коллективном плену иллюзии относительно реальной стоимости вещей. Никто серьезно не задумывался о том, что же на самом деле может представить интерес для покупателей. И это в первую очередь были не физические фабричные постройки, а нематериальные ценности, такие, как товарные марки и клиентура, т. е. то, чего в ГДР как раз-то и не было в избытке. Эту иллюзию, в общем, можно вполне понять, она была своего рода последним отзвуком эха старого индустриального общества. Но также следует признать, что менеджеры Совета очень скоро сумели избавиться от этой иллюзии. Уже спустя немного месяцев после начала работы никто из них больше не ставил во главу угла цель получить от продаж большие доходы.
